Occupational self-efficacy of human talent and its relation to the engagement in research teachers of an institution of higher education
En la actualidad en las organizaciones se ha perdido la visión estratégica de los talento humano, los directivos piensan que si ellos se encargan de los negocios, entonces la organización y sus trabajadores se harán cargo de sí mismos, introduciendo nuevos esquemas de planeación sin considerar si tienen el talento para llevarlos a cabo o si el factor humano y las prácticas están alineadas con lo objetivos de la organización, por consiguiente, con el surgimiento de la Gestión del Talento Humano las organizaciones podrían modificar sus prácticas administrativas. El concepto de talento humano conduce al de capital humano así como las características que debe poseer la persona para considerarle como talento y por ello es importante analizar su comportamiento, según investigaciones recientes la falta de motivación en los empleados se refleja de manera negativa en la rentabilidad de la organización. Por lo tanto las organizaciones deben aplicar la estrategia de ARH employee o empleado engagement y su relación con la autoeficacia ocupacional cuyo fin es el de incrementar la productividad del talento humano.
Palabras clave: engagement, estructura organizacional, compromiso, talento humano, organización, autoeficacia ocupacional
Currently in organizations has lost the strategic vision of the human talent, managers think that if they take care of business, then the organization and its workers by themselves will be introducing new planning schemes regardless of whether have the talent to carry them out or if the human factor and practices are aligned with organizational goals, therefore, with the emergence of human Resource Management organizations could change their management practices. The concept of human talent leads to human capital and the characteristics required the person to consider him as talented and it is important to analyze their behavior, according to recent investigations lack of motivation among employees is reflected negatively on the profitability of the organization. Therefore organizations must implement the strategy of ARH employee or employee engagement and their relation to occupational self-efficacy whose aim is to increase the productivity of human talent.
Keywords: engagement, occupational organizational structure, commitment, human talent, organization, self-efficacy
El nuevo concepto del área de recursos humanos en las organizaciones
Conforme a las investigaciones de Chiavenato (2009), en la historia de la humanidad siempre han habido cambios, pero nunca del tamaño, la velocidad y el efecto de los que ocurren en la actualidad, y son diversos los factores que contribuyen a tales cambios como son los económicos, tecnológicos, sociales, culturales, legales, políticos, demográficos y ecológicos. Todos estos cambios actúan de forma conjunta y sistémica en un campo de fuerzas dinámicas que producen resultados inconcebibles y colocan a las organizaciones en la incertidumbre y la imprevisibilidad.
En este sentido continúa Chiavenato (2009), los recursos humanos (RH) es una de las áreas de las organizaciones que tiene más cambios. Así muchas organizaciones han sustituido el término administración de recursos humanos (ARH) por alguno de los siguientes conceptos:
Las organizaciones cambian sus conceptos y modifican sus prácticas administrativas para movilizar y utilizar integralmente a las personas en sus actividades. Por lo tanto según refiere Chiavenato (2009) las personas se convierten en el elemento básico del éxito de la empresa, actualmente se habla de estrategia de recursos humanos para expresar la utilización deliberada de las persona con el propósito de que ayuden a la organización a ganar o mantener una ventaja sostenible frente a los competidores. La estrategia es un plan global que la organización adopta para asegurar que las personas cumplan de la mejor manera la misión de la organización.
Así las organizaciones están constituidas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir su misión. Por lo tanto las organizaciones refiere Chiavenato (2009) hoy amplían su visión y actuación estratégica y cualquier proceso productivo sólo es posible con la participación conjunta de diversos grupos de interés dentro de los cuales se encuentran los empleados quienes aportan conocimientos, capacidades, habilidades, toman decisiones y realizan acciones a cambio de un contar con sueldos y salarios, prestaciones así como de otras remuneraciones y beneficios.
Chiavenato (2009) propone en sus investigaciones que a las personas se les debe concebir como asociadas de las organizaciones y no como recursos como se puede observar en la figura uno, pues en esa calidad son proveedoras de conocimientos, habilidades, competencias y sobre todo la aportación más importante para la organización: la inteligencia que presenta decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos globales, y en este sentido las personas constituyen parte integral del capital intelectual de la organización.
Conforme a las investigaciones de Rodríguez (2009), existe un elemento que es común en las organizaciones, y es que cada una de ellas de una forma u otra hacen alusión al Talento Humano como el factor decisivo en el proceso innovador que garantice la supervivencia y prosperidad de las organizaciones, algunas le otorgan mayor peso, otras menos, pero lo cierto es que está presente en todas. Sin embargo es la tendencia que menos adeptos prácticos posee ya que su fruto no lo genera el propio Talento, sino el efecto de su Gestión, es por eso que los directivos empresariales comprenden que es una fuente para el progreso , pero no la han concientizado lo necesario como para aplicarlo con éxito.
Administrar el talento humano según Chiavenato (2009), se convierte cada día en algo indispensable para el éxito de las organizaciones, así tener personas no significa tener talentos, lo que nos lleva a diferenciar a personas de talentos.
Es sustancial comprender según Rodríguez (2009), la importancia que reviste la Gestión del Talento Humano en el proceso de Innovación Tecnológica y la Adaptabilidad al Cambio en las Organizaciones. Por lo tanto el autor representa de manera gráfica la dinámica a seguir por las organizaciones si quieren alcanzar altos niveles de competitividad como se observa en la figura dos.
Como se puede apreciar el Talento Humano juega un rol protagónico en el desarrollo actual y futuro de las organizaciones, pues es el activo más flexible y el que le otorga mayor vitalidad a la organización ya que a través de él se pueden diseñar, alcanzar, implementar, reacomodar adaptar y hacer factibles cualquier adelanto tecnológico, concepto teórico o aplicación práctica, incluso es el que le abre las puertas a la Innovación Tecnológica
Méndez (2003), considera el talento humano como aquellas personas capaces de producir, realizar, elaborar y generar trabajo en menos tiempo con el mayor esfuerzo y mejor calidad posible, estando relacionado con el rol que realiza el mismo dentro de las funciones como facilitador, orientador, promotor social y como investigador en el proceso educativo formativo, y que a su vez se produce o no dependiendo del comportamiento organizacional, referido este por el autor, “como el ambiente existente entre los miembros de la institución, ligado estrechamente al grado de motivación de los empleados”.
Según las investigaciones de Piedrahta (2014), el talento humano es: no solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad como: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud entre otras.
Como refiere López (2009), en el ámbito de las empresas y las organizaciones, el talento humano (TH) es fundamental en su desarrollo. El TH es un constructo que se gesta en el trabajo grupal a partir de los aprendizajes conocimientos, experiencias, habilidades y actitudes propias de cada individuo, de su socialización, adaptación a las necesidades y entorno propios de cada empresa, y al talento o aptitud con que cada individuo sepa desarrollar dicho constructo en pro de la organización.
Por lo tanto el TH no se basa en la cantidad de conocimientos y su aplicación práctica, sino en otras competencias que incluyen otras perspectivas como gustos, intereses que pueden ajustarse o no a la organización. Así en el ámbito de las organizaciones no hay una definición universal de lo que es una persona sobresaliente, puesto que lo que se requiere varia en cierta medida de una empresa a otra; cada una tiene que concebir el perfil específico del talento que necesita.
De esta forma, el talento es una capacidad integral gracias al cual la sumatoria de competencias y habilidades potenciadas desde el “ser” son aprovechadas para la innovación.
Hablar de talento humano supone hablar de competencias, de creatividad, capacidades, innovación, astucia, adaptación, estrategias y habilidades de pensamiento para asumir retos, pero también supone autoconocimiento.
En opinión de Chiavenato (2009) la concepción de talento humano conduce a la de capital humano, patrimonio invaluable que una organización puede reunir para alcanzar la competitividad y el éxito y el capital humano se compone de dos aspectos principales, talentos y contexto.
La suma del talento y el contexto proporciona el concepto de capital humano, esto tiene un significado importante para la ARH pues ya no es cuestión de lidiar con las personas y transformarlas, sino también es cuestión del contexto donde trabajan.
Para ser talento en opinión de Chiavenato (2009), la persona debe poseer algún diferencial competitivo que lo valore y hoy el talento incluye los siguientes cuatro aspectos esenciales para la competencia individual:
El nuevo papel de la ARH de acuerdo con Chiavenato (2009) es lidiar con las personas, con su organización del trabajo, con la cultura organizacional que las envuelve y con el estilo de administración que utilizan los gerentes como administradores de personas. Y para concluir, el hecho de que el concepto de capital humano conduce al concepto de capital intelectual, por lo tanto el capital humano es la parte más importante del capital intelectual.
Según refiere Rodríguez (2009), la Gestión del Talento Humano es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para la organización, a través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimientos capacidades y habilidades en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro.
Según estudios realizados en la universidad surcolombiana. NEIVA, el aprendizaje social es un enfoque de aprendizaje que subraya la capacidad para aprender por medio de la observación de un modelo o de instrucciones, sin que el aprendiz cuente con experiencia de primera mano y el máximo exponente de esta teoría es Albert Bandura quien tiene a su vez detrás a otros autores del aprendizaje social como se muestra en la figura tres.
Julián B. Rotter
Julián B. Rotter (1916) psicólogo norteamericano, es considerado uno de los principales teóricos del aprendizaje social, una de las variedades de la psicología conductista. Asimismo es reconocido por sus aportes a la construcción de una teoría sobre la personalidad desde el punto de vista conductual. También cabe señalar que su trabajo influyó sobre la posterior configuración del modelo conductual-cognitivo. Sus tesis medulares se refieren a la personalidad, locus de control y terapia del aprendizaje social, mismos que se detallan a continuación:
Existen otros conceptos clave en la teoría de Rotter asociados con las expectativas personales:
La fundamentación teórica de la autoeficacia se basa en varios enfoques teóricos según las investigaciones de Prieto (2007):
Según las investigaciones de Prieto (2007), es en 1977 cuando Bandura realiza su primera exposición sistemática de la teoría de la autoeficacia en un artículo denominado Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change (La autoeficacia: hacia una teoría unificada del cambio de comportamiento), sin embargo hace referencia al constructo de la autoeficacia de manera inicial en su obra Social Learning Theory (Teoría del Aprendizaje Social) en la que propone que los individuos aprenden comportamientos unos de otros mediante la observación, la imitación y el modelo.
Esta teoría, al principio introducida como ya se dijo según cita de internet por Bandura en (1971), construye teorías de aprendizaje cognitivas y de comportamiento teniendo en cuenta el modo en el que los comportamientos imitables son afectados por interpretaciones cognitivas, como la atención, la retención y la motivación. De forma única, la teoría sobre el aprendizaje social explica cómo los comportamientos son aprendidos en el contexto del determinismo recíproco o de la interacción entre los comportamientos observados, los factores cognitivos y los medios externos.
Es en el año de 1986 cuando Bandura logra una aceptación de su hipótesis y convierte a la autoeficacia en una teoría completa y en ese mismo año la bautiza como Teoría Social Cognitiva en su obra Social foundations of thought and action (Fundamentos sociales del pensamiento y acción).
La Teoría Social Cognitiva, SCT, por sus siglas en inglés es una teoría de aprendizaje que describe como se adquieren los comportamientos. Específicamente, la SCT enfatiza el determinismo recíproco o el proceso dinámico e interactivo mediante el cual los factores ambientales, personales y de comportamiento se afectan entre ellos y son afectados por cada uno de ellos. Estos factores personales y ambientales forman las bases de la SCT e incluyen determinantes psicológicos de comportamiento, aprendizaje observacional y autorregulación y se definen de la siguiente manera:
Continúa Prieto (2007), Bandura propone un modelo del funcionamiento humano con énfasis en los procesos cognitivos que posibilitan la adaptación y el cambio. Desde esta perspectiva teórica confiere un papel central a la capacidad de autorregulación y al pensamiento reflexivo con la idea básica de que el funcionamiento personal es producto de la interacción dinámica que se da entre distintos elementos dando paso a su modelo de determinismo recíproco que por su interacción se refiere a los siguientes conceptos que afectan la conducta en los seres humanos y se refiere a los siguientes elementos:
Continúa Prieto (2007), la idea de Bandura respecto del determinismo recíproco es que la conducta humana no solo es consecuencia de las características personales y del ambiente en el que se desenvuelven las personas, sino que estos aspectos igualmente pueden ser causa de la misma tal y como se muestra en la figura cuatro.
Como ya se indicó, la teoría social cognitiva de Albert Bandura representa el segundo enfoque teórico que ha estado presente en la investigación sobre la autoeficacia desde su origen. Por lo tanto según las investigaciones de Prieto (2007), la autoeficacia se entiende como los juicios de cada individuo sobre su capacidad, en base a los cuales organizará y ejecutará sus actos de modo que le permitan alcanzar el rendimiento deseado. Este juicio personal acerca de la propia capacidad para alcanzar un cierto nivel de ejecución influye notablemente en las conductas que realiza la persona, en su esfuerzo y persistencia, en sus patrones de pensamiento, en sus reacciones emocionales.
Según la teoría de Bandura señala Prieto (2007), las personas poseen un sistema de creencias que les permite ejercer cierto control sobre sus pensamientos, sentimientos, motivaciones y conductas, al tiempo que ofrece un conjunto de mecanismos y funciones para regular sus acciones. Así el autor de la autoeficacia sostiene una visión del comportamiento humano según la cual las creencias que las personas tienen acerca de sí mismas constituyen un factor clave tanto en la conducta como en el control de la misma.
Uno de los principales problemas que se viven en las organizaciones con el nuevo talento es conseguir involucrarlos para que consigan dar lo mejor de sí mismos para conseguir resultados extraordinarios. El engagement (involucrar) es la piedra angular de la nueva gestión del talento, para ello, no se tendrá que enfocar a la organización, sino en los proyectos. Si consigues que estén involucrados en el proyecto, se involucrarán en la organización.
Según refiere Del Campo (2014), contar con colaboradores motivados que pongan toda su energía y esfuerzo en su trabajo es altamente rentable para las empresas. Se concibe al engagement según Salanova et. al. (2000), como un estado mental positivo, de realización, relacionado con el trabajo que se caracteriza por tres dimensiones vigor, dedicación y absorción, por lo tanto su desarrollo implica en la estructura organizacional contar con colaboradores motivados que pongan toda su energía y esfuerzo en su trabajo con la finalidad de favorecer la rentabilidad de la propia organización.
El engagement según Campo (2014) mide el nivel de compromiso que los empleados sienten con la organización para la que trabajan, por lo tanto en la gestión de personas resulta un indicador muy importante de la gestión en general. Así en investigaciones realizadas se ha demostrado que los empleados con mayor nivel de engagement suelen tener más pasión por lo que hacen, muestran mayor entusiasmo, se sienten orgullosos de ser parte de su organización generando mejores resultados.
El nivel de engagement es el que determina la diferencia entre aquellos empleados que están buscando hacer lo mínimo para cumplir con su trabajo y los que están poniendo todo su esfuerzo, energía y entusiasmo en un trabajo que consideran que es una parte fundamental de sus vidas. Por lo tanto, una buena gestión del engagement puede ser muy rentable para una compañía, además de generar otros beneficios sociales para todos sus grupos de interés.
El engagement, el talento humano y la organización
Según referencia Anónimo (2014) el employee o empleado engagement es una estrategia de administración de recursos humanos que está tomando bastante fuerza en las organizaciones y cuyo fin es el incremento de la productividad de los colaboradores. Este concepto se le puede definir como un esfuerzo adicional por parte de todos los empleados, incluyendo los directivos, para crear compromiso e implicación real con la organización, que se genera básicamente a partir del bienestar, el entusiasmo y la satisfacción que la organización les brinde a sus colaboradores.
Resulta necesario brindar las mejores condiciones a los colaboradores de una organización para que su bienestar y calidad de vida sean óptimos y para que la satisfacción que esa situación genera se vea directamente reflejada en sus niveles de productividad. Conforme a lo anterior un empleado feliz y satisfecho tiene un mejor rendimiento laboral que uno aburrido e inconforme.
Como referencia según la misma fuente refiere que en el estudio denominado The State of the Global Workplace, a worldwide study of employee engagement and wellbeing realizado por la Consultora Gallup, fue realizado en una muestra de 47,361 empleados de 120 países, muestra que tan sólo el 11% de los colaboradores están comprometidos con la empresa, que el 69% no lo están y que un 27% de estos no tienen la menor conexión con la compañía dónde trabajan lo que ocasiona una baja rentabilidad.
Como se puede observar, estas cifras ponen en evidencia la preocupante falta de compromiso de los empleados con las organizaciones y reflejan la necesidad de poner en marcha los planes e instrumentos necesarios para cambiar la situación y generar el compromiso y apropiación de los colaboradores con la empresa, lo cual aumentará la productividad y competitividad y mejora la actitud en el trabajo de la empresa.
La actitud de las personas que trabajan en una empresa es su principal activo según Avendaño y Campos (2010), ya que la empresa busca en todo momento aportar, crecer, mejorar y luchar por sus personas. Así la palabra actitud ha evolucionado y existen algunas definiciones según T. Pintado (2006) citado por Avendaño y Campos (2010):
Para Robbins (1999) las actitudes son enunciados de evaluación –ya sean favorables o desfavorables- con respecto a los objetos, a la gente o a los eventos. Reflejan cómo se siente uno acerca de algo. Las actitudes no son las mismas que los valores, pero ambos conceptos están relacionados, pudiéndose observar en los tres componentes de una actitud como se muestra en la figura tres.
Así Teniendo bien definidos los valores y metas de la compañía, aunados a una misión y visión organizacional vigorosas, debemos enfocarnos en la construcción y el fortalecimiento de una cultura organizacional que fomente esos mismos valores y principios entre los colaboradores. La participación activa de los empleados, el ambiente colaborativo, la retroalimentación y la honestidad en las decisiones y comunicaciones, son factores determinantes para conseguir una vinculación real y un compromiso efectivo de los colaboradores con la empresa.
El engagement es un concepto que según las investigaciones de Salanova y Shaufeli (2009) se maneja en los ámbitos de los negocios y la consultoría y, recientemente en el ámbito académico. Los conceptos del engagement se refieren a la vinculación, la implicación, el compromiso, la pasión, el entusiasmo, el esfuerzo y la energía.
El engagement según las investigaciones de Salanova y Shaufeli (2009) no significa exactamente lo mismo que otros conceptos que si tienen equivalente en lengua inglesa como:
El engagement está relacionado con los conceptos anteriores, incluso algunos de ellos forman parte de su idiosincrasia, pero el engagement es algo más que emerge y se desarrolla desde otros planteamientos.
El engagement juega un papel crucial como enlace entre la salud psicosocial y la dirección de recursos humanos (DRH). Esto se debe a que para poder sobrevivir y prosperar en un contexto de cambio continuo, las organizaciones necesitan tener empleados motivados y psicológicamente sanos; y para poder conseguirlo, las políticas de salud ocupacional y de DRH deben estar sincronizadas tanto como sea posible.
La razón es que, continua Salanova y Shaufeli (2009) las organizaciones modernas están cambiando en una dirección que se basa más y más en el conocimiento psicológico y la experiencia de las personas en sus carreras laborales. Las organizaciones modernas esperan que sus empleados sean proactivos y muestren iniciativa personal, que colaboren con los demás, que tomen responsabilidades en el propio desarrollo de carrera, y que se comprometan con la excelencia en el desempeño.
En la organización se debe contar con empleados no estresados: empleados satisfechos con sus trabajos, que no experimenten estrés laboral, y que muestren bajos índices de ausentismo laboral. Por lo tanto se requiere de algo más para poner en marcha a toda la estructura organizacional y conseguir los objetivos, entrando en juego la psicología de la salud ocupacional positiva que trata de dar respuesta a estas situaciones.
El término engagement del empleado en inglés employee engagement no está claro, pero se utilizó por primera vez a finales de los años noventa por la organización Gallup, una firma de consultoría.
El engagement en el trabajo se refiere a la relación que tiene el trabajador con su trabajo, mientras que el engagement del empleado puede también incluir la relación existente con la organización. La popularidad del engagement en el mundo del trabajo se ilustra a través de una búsqueda de Internet en mayo de 2008 con las palabras clave engagement del empleado y engagement en el trabajo obteniendo como resultados cerca de seiscientos cincuenta mil artículos. En la figura cuatro se reporta el número de publicaciones sobre el engagement:
Figura 4 Número de publicaciones sobre engagement de Salanova y Shaufeli (2009)
Una definición desarrollada por investigadores españoles concibe al engagement como un constructo motivacional positivo, un estado cognitivo-afectivo, persistente en el tiempo y no focalizado a una conducta u objeto específico, e integrado por las dimensiones de vigor, dedicación y absorción Salanova et. Al. (2000).
El Engagement describe un estado positivo que se caracteriza por energía, implicación y eficacia según Maslach y Leiter (1997), sin embargo nos resulta más apropiada la versión de Salanova et. Al., (2009) donde se define como un estado mental positivo, de realización, relacionado con el trabajo, que se caracteriza por tres dimensiones a estudiar y son:
Luego entonces el vigor y la dedicación son los polos opuestos del agotamiento y el cinismo síntomas centrales del burnout (Ver Fig.2.4). Así los trabajadores con el SQT, se sienten cansados y muestran una actitud distante hacia su trabajo, han agotado su energía y se identifican menos con su trabajo. Como conclusión el burnout se caracteriza por una combinación de poca energía entendida como agotamiento y poca identificación entendida como cinismo, mientras que el engagement en el trabajo se caracteriza por el patrón contrario: una combinación de alta energía entendida como vigor y una elevada identificación entendida como dedicación. Así en la siguiente figura citada por Salanova et. Al. (2009) se demuestra que el engagement es un trabajo opuesto al burnout como se puede apreciar en la figura cinco.
La investigación empírica sobre el engagement es muy reciente y existen pocos trabajos publicados al respecto.
En el presente trabajo se realizo una investigación cuantitativa no experimental de corte transeccional explicativa y correlacional, así mismo, se analizó el engagement en el talento humano de docentes investigadores de una institución de educación superior las hipótesis que se plantearon son las siguientes:
H6o Los factores de engagement del talento humano de los docentes investigadores de una institución de educación superior, no están asociados significativamente con la autoeficacia ocupacional.
H6A Los factores de engagement del talento humano de los docentes investigadores de una institución de educación superior, se asocian significativamente con la autoeficacia ocupacional.
Los instrumentos instrumentos utilizados en la presente investigación fueron: para medir el engagement se utilizo el instrumento de Shaufeli et. al. (2009) el cual está compuesto de tres dimensiones vigor, dedicación y absorción e incluye 18 ítems en una escala tipo likert de seis puntos. En lo que respecta a la autoeficacia se utilizó la escala de autoeficacia ocupacional de Schyns et. al. (2002), dicha escala es unifactorial y consta de 20 ítems con una escala de tipo likert de siete puntos.
Se llevó a cabo la validez las escalas, el resultado obtenido en el análisis de factores realizado con el método de componentes principales y rotación varimax arrojó la confirmación de los constructos de engagement o entusiasmo laboral (tabla 2) y el de autoeficacia ocupacional (tabla 3). De esta forma, se confirmó la validez de constructo.
Tabla 1 Resultados del análisis de factores del constructo engagement Salanova y Shaufeli (2009) con el método de componentes principales y rotación varimax.
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados estadístico.
Tabla 2 Resultados del análisis de factores del constructo autoeficacia ocupacional (Schyns, 2002) con el método de componentes principales y rotación varimax
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados estadísticos
Los resultados de la confiabilidad para el instrumento del engagement de Salanova y Shaufeli (2009) o entusiasmo laboral, se analizaron sus tres factores: vigor, dedicación y absorción, en donde el factor vigor α= 0.76, el factor dos dedicación α= 0.85 y para el factor tres absorción α=0.59. Finalmente se obtuvo un alfa de cronbach general de 0.81 como se observa en la tabla tres.
Tabla 3 Coeficiente Alfa de Cronbach de las dimensiones del engagement
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados estadístico.s
Respecto a la confiabilidad de la escala unifactorial de la autoeficiacia ocupacional aplicada a una muestra de docentes investigadores se llevó obtuvo un alfa de cronbach de 0.877.
La hipótesis planteada en la presente investigación fue probada mediante el coeficiente de correlación de Pearson. Los resultados obtenidos se presentan en la tabla cuatro. No se identificaron correlaciones estadísticamente significativas entre el vigor, la dedicación y la absorción con las variables sociodemográficas y de trayectoria académica.
Tabla 4 Coeficiente de correlación de Pearson entre la variable independiente de engagement y las variables independientes socio demográficas y de trayectoria académica.
Nota: *p<=-05;**p<=.01.Fuente: Elaboración propia con base en los resultados estadístico.
Con los resultados del coeficiente de correlación de Pearson se infiere que las variables sociodemográficas y de trayectoria académica no influyen en el entusiasmo laboral conocido como engagement por lo que se acepta la hipótesis nula. Se sugiere utilizar otras variables que expliquen el comportamiento de éste fenómeno.
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[a] Profesor Investigador de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.