El presente trabajo muestra qué son las empresas familiares, los elementos que intervienen en su conceptualización. Destaca además, a la familia, la empresa y la propiedad, como elementos que interactúan en el desarrollo de la empresa familiar, lo que nos lleva a reflexionar que los valores desarrollados en la empresa pueden ser diferentes a los valores que se buscan en la familia. Señalamos que al ser un objeto de estudio muy particular, la empresa familiar muestra, de acuerdo a su dinámica fortalezas y debilidades que se manifiestan en su accionar.
Palabras clave:Empresa familiar, valores, fortalezas y debilidades.
This work shows that are family businesses, the factors involved in its conceptualization. It is also important, the family, business and property as elements that interact in the development of the family business, which leads us to think that the company values developed may differ from the family values. It is noticed that is a very particular object of study, the family business shows, according to its dynamic strengths and weaknesses that are manifested in their actions.
Keywords: Family business, values, strengths and weaknesses
Hace unos días tuve la oportunidad de participar en un panel de discusión sobre la empresa familiar, donde se cuestionaba, entre otras cosas, el por qué estudiar a este tipo de empresas y cuáles son las características que las hace ser diferentes, si es que lo son. A mi cabeza me llegaban muchas ideas y cuestionamientos para responder a éstas y otras preguntas, hacia dentro de mí, reflexionaba, cuándo comencé mi interés particular por adentrarme en el maravilloso estudio de las empresas familiares y de las familias empresarias.
En los últimos 10 años he tenido la oportunidad de compartir algunos eventos, en ocasiones como asistente y otras como conferencista o expositor, con personalidades que se han destacado, tanto en México, como de manera internacional, en el mundo de la empresa familiar. Si bien, ya había despertado el interés por lecturas realizadas sobre el tema, reconozco que el haber interactuado con expertos como Imanol Belausteguigoitia, Rosa Nelly Trevinyo, Tomás González y en fechas recientes realizar una estancia de investigación en la Thunderbird School of Global Management con Ernesto Poza, además de permitirme asistir a sus sesiones de Family Business dentro del MBA Global, ha reafirmado en mí, el gusto por profundizar aún más en este maravilloso mundo de la empresa familiar.
Con todo aquello contado, quisiera, adentrarme en el tema de qué son las empresas familiares, si bien existe una cantidad importante de definiciones, yo destacaría que éstas contemplan las siguientes características para que se les considere como empresas familiares:
Estas características, llevan a pensar en el concepto de una empresa familiar, no es nada sencilla y que contempla varios elementos que hace pensar en una definición omnicomprensiva, sustentada en control de propiedad, gestión de la empresa y familia, fijación del rumbo de la estrategia empresarial y los deseos de continuidad y permanencia en la familia en la empresa.
Para ir aclarando o haciendo más complejo este punto, me referiré a un consenso que existía entre panelistas propietarios de empresas familiares abordando esta cuestión de cómo definir a una empresa familiar, ellos mencionaban, que una empresa familiar, puede ser como un hijo de la familia, una obra de arte desarrollada por la familia y una extensión de la familia, la cual se diferencia de una empresa no familiar ya que involucra, una gran parte de los sentimientos y valores de la familia contemplados en su visión, misión y cultura.
Un punto que debemos destacar es el de los elementos de las empresas familiares, como ya lo he venido manifestando y en la literatura se ha desarrollado en gran medida, la empresa familiar contempla tres grandes elementos, la familia, la empresa y la propiedad (Figura 1), los cuáles nos permiten apreciar una amplia clasificación de las personas que componen dichos elementos.
Figura 1. Modelo de los tres círculos de la empresa familiar
Fuente: Gersick, Davis, Hampton y Lansberg (1997).
Como se observa en la Figura 1, las intersecciones de los tres elementos generan diversas composiciones en las que clasificaremos a los integrantes de las empresas familiares; comenzamos con los integrantes del número 1, es endémico de los integrantes de la familia, que no se encuentren laborando o participando en las funciones de la empresa, ni participen de la propiedad de las acciones, y su relación se limita a las cadenas o lazos familiares que se tienen entre los familiares integrantes o propietarios de la empresa. Podemos encontrar conflictos en esta sección, ya que los integrantes con descendencia pueden tener interés en incorporar a sus descendientes a las funciones de la empresa pudiendo encontrar diferencias respecto a los integrantes del grupo 2.
El número 2 pertenece a aquellas personas y/o sociedades que tienen participación en la propiedad de la empresa, pero que no pertenecen a la familia y son ajenos a las labores y funciones de la empresa y, por lo tanto, de la dirección de la misma; usualmente son personas que compraron acciones de la empresa por invitación de los integrantes de la familia o licitación en la puesta en venta general de las acciones de la misma. Su voz es válida para la toma de decisiones, pero no es determinante del camino a seguir de la empresa.
En el número 3 podemos encontrar a las personas que propiamente laboran en la empresa familiar, pero no tienen participación en la propiedad de acciones ni pertenecen a la familia, y su interés está directamente puesto en el desarrollo de la sustentabilidad de la entidad empresarial, y la economía personal de cada integrante de este grupo.
En el área 4 encontramos a aquellos integrantes de la familia, que además tienen participación en la propiedad de la empresa, es decir, poseen acciones en la misma, las cuales les permite designar los cargos directivos y tomar decisiones en la misma, mas no laboran directamente en ésta, su evolución, no necesariamente está encaminada a ser propietarios en un futuro, ya que por cuestiones profesionales o personales, esto no es recomendable.
El grupo 5 se compone de las personas que laboran en la empresa, que no pertenecen a la familia, y que cuentan con acciones o participación en la propiedad de la empresa, su función se vincula al desarrollo sostenible de la empresa, con capacidad laboral y de inversión, y generalmente ponen restricciones a la incorporación de integrantes familiares a al organización.
El número 6 se compone de integrantes familiares no accionistas que laboran en la empresa, y su interés reside en la repartición de dividendos, así como el tema de incorporación de integrantes a la familia a la empresa, su evolución natural esta encaminada a formar parte del grupo 7, y mientras eso sucede sus intereses primordiales serán el desarrollo de la empresa así como la reinversión de capitales y utilidades.
Por último nos encontramos con quizá el grupo más importante e influyente de las empresas familiares, en el número 7 encontramos a aquellos integrantes de la familia, que son accionistas y laboran para la misma, y se traduce en el mayor grado de compromiso para la organización y suelen ocupar los cargos directivos de la misma.
El interés por observar a cada una de las personas que se encuentran en los diferentes elementos que participan en la empresa familiar, radica en determinar cual es el rol, expectativas y objetivos de cada uno de ellos en el presente y futuro de la empresa familiar, ya que seguramente con el tiempo sus intereses y valores pudieran ir cambiando.
En la Cuadro 1 se muestra un comparativo de los principales valores de las empresas familiares, en los cuales, podemos encontrar valores opuestos entre la familia y la empresa, por lo que es tarea de la dirección en la organización encontrar un equilibrio entre dichos puntos para alcanzar un nivel óptimo de trabajo y desarrollo de la Empresa Familiar.
Cuadro 1. Valores de la familia y empresa
Fuente: Bigné (1999)
Podemos considerar que los valores de familia buscan la armonía entre todos los integrantes de la familia, evitando con ello conflictos y desavenencias que pudiera perjudicar las relaciones en la familia, y la empresa busca fundamentalmente, enfrentar los retos de una competitividad cada día más compleja en el entorno empresarial y obviamente que la empresa obtenga beneficios a corto, mediano y largo plazo, no por ello se podrá decir que los valores son incompatibles, ya que finalmente los valores de la empresa y la familia buscarán un equilibrio y un beneficio para ambas.
Como lo apreciamos en la Figura 2 la rueda del éxito de una empresa familiar, depende de una adecuada sincronización del eje familia y empresa, ya que esto evitará que la propia empresa familiar desaparezca, para ello se deberá de considerar los siguientes elementos: la selección y desarrollo de las personas, la estructura y el dinamismo, los sistemas y procesos, el poder y la autoridad, y por último el Consejo de Administración.
Figura 2. La rueda del éxito de una empresa familiar
Fuente: González (2006)
La empresa familiar, como toda organización, debe de considerar como práctica indispensable, tener un adecuado proceso de selección de capital humano, quisiera decir que éste, debe ser lo más profesionalizante posible, sin embargo, este proceso dependerá del tamaño de la empresa familiar, sin embargo, el empresario familiar debe de considerar dentro de sus estrategias prioritarias el seleccionar capital humano que cuente con las habilidades y competencias para desarrollar su trabajo eficazmente, para con ello, se cumpla una relación causa efecto al tener personal con competencias, productos y/o servicios de calidad, clientes satisfechos y finalmente obtener utilidades a corto, mediano y largo plazo. Cabe aclarar, que en este punto se deberán de considerar a los empleados familiares y no familiares, sin distinción.
Es importante señalar, que no importando el tamaño de la empresa familiar, ésta deberá contar con una arquitectura organizacional, capaz de responder en forma dinámica, a las necesidades ocasionados por el entorno interno y externo, en el que se encuentra la organización. Los directivos de empresas familiares, en algunas ocasiones, caen en el error de crear puestos en la empresa para los familiares, sin considerar que esto puede ocasionar grandes disturbios a la empresa, si estos puestos no tienen un fundamento, que respondan a las necesidades de la empresa.
En un mundo que exige cada día el ser más competitivo, la empresa familiar debe de estar convencida de la utilidad de contar con procesos y sistemas que le ayuden a competir como una empresa emocionalmente inteligente, que busque por una parte, su permanencia, crecimiento y desarrollo en los mercados, y por otra parte, lograr una alta motivación en los empleados. En alguna ocasión, un integrante de una empresa familiar muy importante del estado de Hidalgo, México, manifestaba una frase que su abuelo, fundador de los negocios familiares decía y había transmitido hasta la tercera generación, a mí realmente me impactó como se refería a los empleados de la compañía, en la que demostraba realmente su interés, la frase dice así; “Los empleados de mi empresa, son la empresa”, demostrando que el capital más importante en esa organización eran las personas, lo cual ha demostrado con el transcurrir de los años, al contar en la empresa familiar con un plan de vida y carrera, que no se preocupa únicamente por formar trabajadores, sino por formar personas.
Por otra parte, en la empresa familiar se debe de cuidar de una manera especial, el ejercicio de poder y autoridad que se da en ella. Es fundamental que una persona con autoridad formal dentro de la empresa familiar cuente también con un liderazgo en el que demuestre habilidades técnicas, humanas y conceptuales, generando en la gente de la empresa, confianza, credibilidad y respeto. En ocasiones la gente que tiene poder en la empresa familiar que ocupa cargos directivos o de gerencia, generalmente es colocada ahí, no por sus habilidades, sino por buscarles una ubicación en la empresa, ocasionando que no se tenga un funcionamiento eficaz en la organización.
En ocasiones hablar de profesionalización u órganos de gobierno en las empresas familiares, se relaciona únicamente con las empresas de gran tamaño, sin embargo, no importando el tamaño que se tenga, la empresa familiar debe de contar con un consejo de administración, en el que se incluyan también consejeros no familiares, para que definan el camino por el cual deberá andar la empresa, dando seguridad y consistencia, de hacia dónde se dirige la empresa, evitando mezclar los temas de los valores para la familia y los valores de la empresa.
Sin lugar a dudas, las diferencias entre una empresa familiar y otra que no lo es, serán parte de sus fortalezas y debilidades, ya que dentro de las fortalezas destacamos esa parte del traslado de los valores y cultura familiar, hacia la empresa, y que las empresas familiares no lo tienen, sin embargo, también las empresas familiares, contemplarán, debilidades muchas veces ocasionadas por una mal lograda separación de los elementos de la familia y la empresa (Figura 3.).
Figura 3. Fortalezas y debilidades de la empresa familiar
Fuente: Elaboración propia a partir de Belausteguigoitia (2012) y Poza (2010)
En la empresa familiar, las relaciones afectivas hacen que ésta, se vuelva una empresa compacta, en la cuál, se entiende que al tener una sana relación entre los integrantes de la familia, contribuirá de una manera positiva con la obtención del éxito de la empresa, todo ello basado en el compromiso de la familia por hacer que el elemento familia y empresa sigan desarrollándose.
Sin lugar a dudas algunas de las fortalezas de las empresas familiares, son, la actitud de servicio, la motivación y dedicación, siendo éstos, logrados por la familia, al estar día a día, al pie del cañón, involucrándose de manera positiva, en la gestión de la empresa; hace unos días observaba en un restaurante típico de México, una taquería, cómo la familia estaba involucrada en otorgar un servicio tanto a los clientes internos y externos, ya que la madre, estaba atenta las solicitudes de los comensales, unos de los hijos resolviendo cuestiones de logística de mesas y agilizando el servicio, y el padre, supervisando los cobros en caja.
Por otra parte, he visto como en las empresas familiares, se involucran a los hijos desde pequeños en el negocio, despertando en ellos una vocación, en la que seguramente será una fortaleza para que la empresa permanezca en el tiempo, en la que el fundador se ha propuesto que ésta permanezca por muchos años en el mercado.
La cultura impuesta por la familia, a la empresa desarrollará un clima organizacional, seguramente favorable, lo que permitirá que los empleados familiares y no familiares se desempeñen mejor, lo que permite que exista una estabilidad entre los ejecutivos de la empresa, que por lo regular son familiares o en su caso deberían de ser profesionales con competencias destacadas.
Es cierto que así como existen fortalezas en la empresa familiar, éstas se pueden convertir en debilidades, como por ejemplo, el nepotismo y el enfeudamiento de los directivos familiares, el primero manifestándose al tener en la empresa a familiares que no cumplen con un perfil del puesto y que no tienen las competencias y habilidades para desarrollar sus funciones, únicamente, están ahí por ser integrantes de la familia, y el segundo, por aquellos ejecutivos familiares que crean sus feudos de poder en las áreas en dónde ellos son los gerentes o directivos, actuando como señores feudales, creando feudos y cotos de poder mal encaminados.
Si bien existen empresas familiares de gran tamaño, con una arquitectura organizacional bien definida, la gran mayoría de organizaciones son de tamaño, micro, pequeño y mediano, las cuales carecen de una formalización organizacional, y en la que generalmente, si existe un organigrama, se hace con la finalidad de marcar la autoridad formal de los integrantes de la familia, y no con la idea de respetar las líneas de autoridad y comunicación.
Debido a que en la gran mayoría de las empresas familiares son dirigidas por integrantes de la familia, pueden caer en una parálisis directiva, que rechaza los cambios y que obviamente, no acepta sugerencias y menos, que se involucren a no familiares, dentro de los puestos directivos, generando también una falsa seguridad y miopía empresarial a no estar abiertos a escuchar otras ideas o propuestas de mejoras de personas no pertenecientes a la familia.
Muchas veces he escuchado decir a empresarios familiares que los conflictos de la familia se quedan en casa y “jamás” los llevan a la empresa, situación que como seres humanos, se me hace bastante complicado, y que creo aplicaría la frase de “perdono, pero no olvido”, seguramente estos sentimientos de odio y celos, deben ser canalizados por prácticas sinceras de perdón.
Estas reflexiones que hemos abordado en estas líneas, confirman que las empresas familiares sí son diferentes, y que las familias empresarias iniciadoras, de esa gran aventura de emprender un negocio, se enfrentan a grandes desafíos, los cuales, no conocen las empresas no familiares, estoy cierto, que como se concluyó aquel panel que comentaba al principio de este documento en el que participé y en el que se involucraron a directivos de primera, segunda y tercera generación, lo que ha mantenido y seguirá manteniendo ese espíritu emprendedor a las familias empresarias, será el amor que le tienen a sus empresas y a sus familias.
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[a] Profesor-Investigador de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo <<
1. Belausteguigoitia, I. (2012). Empresas familiares. Dinámica, equilibrio y consolidación. México, McGraw Hill.
2. Bigné, E. (1999). La empresa familia. Retos de futuro. Valencia, Fundación Generalitat Valenciana IBERDROLA.
3. Gersick, K.E., Davis,J.A., Hampton,M.M. y Lansberg, I. (1997). Generation to Generation: Life cycles of the Family Business, Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press.
4. González, J.A. (2008). La empresa familiar: implicación y desarrollo de las persona. En Federación Asturiana de Empresarios (Coord.), Claves para la continuidad de la empresa familiar (pp.121-133).España: Septen Editores.
5. Poza, E.J. (2010). Family Business. Mason Ohio, South Western.