Nombre de lo reseñado: Chapter 10: Smart Cities´ Challenge: How to improve Coordination in the Supply Chain
Autor (es): Diana Rocío Sánchez Martínez, Tirso Javier Hernández Gracia, Enrique Martínez Muñoz y Alejandra Corichi García.
Editorial: Springer
Año: 2017
El objetivo de este capítulo es analizar el impacto de la coordinación en la cadena de suministro y su conexión en la formación de ciudades inteligentes. Más específicamente, pretende investigar el índice de coordinación, su conexión con las ciudades inteligentes y las características de la cadena de suministro en las empresas analizadas. Los resultados muestran que las ciudades inteligentes tienen diferentes implicaciones para la cadena de suministro y su administración, porque estas cadenas se han vuelto más complejas, costosas y vulnerables para las empresas. La integración es clave para este proceso; dado que todas las decisiones deben estar alineadas para lograr los objetivos globales, cada miembro depende uno del otro y debe ser capaz de administrar de forma efectiva múltiples recursos. En las empresas evaluadas, se encontraron las categorías del modelo utilizado: (1) compromiso de la alta dirección y (2) entendimiento mutuo en una cadena de suministro tienen un puntaje bajo que sugiere que puede estar relacionado con problemas en los tiempos de entrega, niveles de inventario y gestión de pronósticos basada en la demanda.
Palabras clave: Ciudades inteligentes, Cadena de Suministro y compromiso de la alta dirección
The purpose of this chapter is to analyze the impact of coordination to the supply chain and its connection in the formation of smart cities. More specifically, it aims to investigate the index of coordination, its connection to smart cities, and the characteristics of the supply chain in analyzed companies. The results show that smart cities have different implications for the supply chain and its management is concerned, because these chains have become more complex, costly, and vulnerable to companies. Integration is key for this process; since all decisions must be aligned in order to achieve global objectives, every member depends on each other and must be able to effectively manage multiple resources. In evaluated companies, the categories of the model used were found: (1) Top management commitment and (2) mutual understanding in a supply chain have a low score which suggest that it may be related to problems in delivery times, inventory levels, and forecast management based on demand.
Keywords: Smart Cities, Supply chain and management commitment
Hoy en día, con la creciente globalización, las PYMES (pequeñas y medianas empresas) se consideran la principal fuente de dinamismo, innovación y flexibilidad tanto en los países emergentes como en desarrollo (Chin, Hamid, Rasli & Baharun, 2012). En México, seis de cada diez pymes cierran sus puertas en menos de dos años por problemas administrativos y de organización, siendo las más afectadas las relacionadas con la manufactura (Zambrano, 2014). La supervivencia y el crecimiento de las PYME pueden ser difíciles en el entorno actual de competitividad comercial y el mercado global; los clientes ahora demandan productos más económicos que deben ser variados, con niveles de servicio mejorados y entregas cada vez más rápidas. A estos, podemos agregar los cambios en los modelos de negocios tales como: menores costos de producción y la entrega de un mejor valor para el cliente, flexibilidad y el impacto generalizado de las tecnologías de la información (Chin et al., 2012). Bajo estas condiciones, las empresas deben sobresalir simultáneamente en varias áreas, como capacidad de innovación y respuesta a sus clientes (Singh, 2011).
Para cumplir con todos estos desafíos es crucial llevar a cabo la gestión de la cadena de suministro. Debe ajustarse a las necesidades y objetivos de la empresa, con una buena capacidad de respuesta ante cambios inesperados en las condiciones de compra, producción y demandas de los clientes (Miglieri & Trevino, 2012). Además, se ha identificado que la competencia hoy se produce entre las cadenas de suministro en lugar de las empresas individuales (Lim, Baines, Tjahjono & Chandraprakaikul, 2006; Chin et al., 2012; Arshinder, Kanda & Deshmukh, 2007). Por lo tanto, Supply Chain (SC) y su gestión dentro de las PYME es una herramienta eficaz para obtener una ventaja competitiva en el mercado. Además de enfrentar su competencia, los miembros del SC deben estar juntos como parte de un sistema unificado para mejorar su desempeño y es aquí donde la coordinación de este se convierte en una forma efectiva de abordar todos los procesos y operaciones entre los miembros dependientes. SC (Arshinder et al., 2007).
La adopción del concepto de ciudades inteligentes presenta oportunidades y limitaciones para la gestión de la cadena de suministro, ya que estas ciudades se basan en la colaboración entre empresas, usuarios finales y partes interesadas locales. El SC está formado por todas las partes involucradas directa o indirectamente en la satisfacción de una solicitud de un cliente; no solo incluye al fabricante y sus proveedores, sino también a los transportistas, almacenes, minoristas e incluso a los mismos clientes (Chopra & Meindl, 2008). SC generalmente consta de diferentes funciones tales como logística, inventario, compras y adquisiciones, planificación de producción, relaciones interorganizacionales y sus medidas de rendimiento (Arshinder et al., 2007). Además, Supply Chain Management (SCM) es una estrategia global para cogestionar todas las funciones, procesos, actividades y participantes que conforman un SC (Maldonado, 2009). Por otro lado, una ciudad inteligente utiliza tecnología de la información para optimizar la eficiencia y efectividad de los procesos y actividades de una ciudad y sus servicios, que están unidos por diversos elementos y actores en un sistema inteligente interactivo más o menos perfecto. Además, las ciudades inteligentes incluyen cuestiones ambientales, así como capital social y humano (Elcio, Tachizawa, Alvarez-Gil, Montes-Sancho, 2015)
Siguiendo el modelo de Giffinger et al. (2007), una ciudad inteligente cubre al menos una de las siguientes seis características: economía inteligente (por ejemplo, innovación, iniciativa empresarial, productividad); Movilidad inteligente (por ejemplo, accesibilidad, sistemas de transporte sostenibles); entorno inteligente (por ejemplo, contaminación, gestión sostenible de los recursos); gente inteligente (p. ej., nivel de habilidad, creatividad, flexibilidad); vivir inteligente (por ejemplo, calidad de vida); inteligente y de gobierno (por ejemplo, servicios públicos y sociales, gobierno transparente. Entre las aplicaciones que las ciudades inteligentes tienen en el SCM, se puede mencionar el uso de bases de datos que una ciudad con tales características puede proporcionar, por ejemplo, pueden ayudar a definir estrategias basadas en los patrones de distribución de consumidores móviles actuales; en el caso de los minoristas, pueden usar estos datos para planificar sus inventarios en tiempo real, tanto en las tiendas como en las ventas en línea (Elcio et al., 2015).
El SC suele ser complejo dado que existen numerosas actividades compuestas que se distribuyen entre múltiples organizaciones y funciones y, a veces, durante largos períodos de tiempo (Kanda & Deshmukh, 2008). Todos los miembros de un SC dependen unos de otros, ya que deben administrar de manera efectiva diferentes recursos, como inventarios, dinero e información; sin embargo, para mejorar el rendimiento del SC, los miembros deben comportarse como un sistema unificado y coordinado entre ellos; eso es cuando la coordinación se convierte en el centro de atención. La coordinación se puede definir como la organización de las actividades de dos o más grupos para trabajar de manera eficiente e identificar lo que los demás están haciendo. La coordinación abarca todos los esfuerzos para el intercambio de información y la integración de los procesos de desarrollo, producción y entrega de un producto o servicio al cliente final (Cao, Zhang, Po Man To & Ng, 2008). Así es como el concepto de Coordinación de la cadena de suministro (CSC) puede llevar a sus miembros a trabajar consistentemente e identificar las dependencias entre sí, de modo que, al final, los objetivos se pueden definir mutuamente y los riesgos y recompensas se pueden compartir. El CSC requiere esfuerzo a nivel individual, organizacional e interorganizacional, además de que es una forma efectiva de mejorar el desempeño del SC (Arshinder et al., 2007; Kanda & Deshmukh, 2009). El CSC es una forma efectiva de mejorar y determinar el desempeño de una cadena de suministro (Kanda & Deshmukh, 2008; Cao et al., 2008).
La coordinación puede verse a partir de los diferentes componentes del CS, como la logística, el inventario, la gestión, las previsiones, el transporte, etc. (Kanda & Deshmukh, 2008). La integración de las actividades de SC resulta en una mejor coordinación. Los pilares de la integración en un SC son la cooperación, la colaboración, el intercambio de información, la confianza y el intercambio de tecnología. Integrar todas estas actividades ayuda a las empresas a alcanzar su potencial y tener una ventaja competitiva; además, reducirá los costos operativos y mejorará el servicio al cliente (Arshinder et al., 2007). Una coordinación efectiva entre las unidades de SC juega un papel clave al enfocarse en la innovación, flexibilidad y velocidad, que son fuentes de ventaja competitiva necesarias para la supervivencia en la competencia global (Simatupang, Sandroto & Lubis, 2004). Un SC está totalmente coordinado cuando todas las decisiones están alineadas para alcanzar los objetivos globales. La falta de coordinación ocurre cuando los encargados de tomar las decisiones tienen información incompleta que no es compatible con los objetivos globales, incluso si toda la información está disponible (Cao et al., 2008); el rendimiento del SC es parcialmente óptimo porque cada decisor lo usa para sus objetivos individuales, por lo que la falta de coordinación dará lugar a un cambio en la demanda, mejor conocido como "efecto látigo" que resulta en un aumento en los costos de fabricación, inventario, transporte , trabajo, entre otras cosas (Singh, 2011). El conflicto entre los objetivos y la falta de comunicación entre estos miembros puede generar incertidumbre en el SC, por lo que la coordinación adecuada puede ayudar a gestionar estas relaciones y reducir la incertidumbre (Singh, 2011). La coordinación entre la producción, el marketing, las compras y todas las demás actividades del SC no puede exagerarse porque si solo se optimiza la actividad individual, esto podría dañar una u otra área y afectar negativamente el rendimiento del SC (Ballou, 2004). La falta de coordinación puede causar un bajo rendimiento en el SC; algunas de las consecuencias son pronósticos erróneos, inventarios sobrecargados, mala calidad y falta de atención y satisfacción del cliente (Kanda & Deshmukh, 2008).
Para lograr la coordinación, hay varios factores que deben considerarse aparte de la calidad, la innovación y la satisfacción del cliente; algunos de ellos son: el factor humano, la tecnología, las estrategias, las relaciones, las recompensas, los beneficios y los riesgos. Además de eso, es necesario implementar iniciativas como el intercambio de información, la programación de reuniones periódicas con las partes interesadas para resolver conflictos y aprender los conceptos básicos de la cadena de suministro (Arshinder et al., 2007). Existen diferentes beneficios de CSC, por ejemplo, la eliminación del exceso de inventario, la reducción de los tiempos de entrega, el aumento de las ventas, la mejora del servicio al cliente, menores costos de fabricación, mayor retención de clientes y mayor flexibilidad para abordar la incertidumbre del alta demanda. También existen diferentes mecanismos de CSC, como los contratos de SC, el intercambio de información, la tecnología, la toma de decisiones en colaboración, la celebración de reuniones con los miembros del SC y el apoyo técnico (Kanda & Deshmukh, 2008). Entre los beneficios que aportan estos mecanismos, podemos mencionar lo siguiente: los contratos aumentan las ganancias y permiten que los riesgos se compartan entre los socios del SC; el intercambio de información reduce los costos, la variabilidad en la demanda y mejora tanto el nivel de servicio como la responsabilidad. La tecnología de la información permite el intercambio rápido de productos e información; Da visibilidad y accesibilidad a todos los miembros del SC, reduce la variabilidad en la demanda y aumenta la flexibilidad en las solicitudes de los clientes. Del mismo modo, la toma de decisiones colectiva reduce la asimetría de la información y los costos. También mejora el servicio al cliente. Las reuniones frecuentes generan relaciones a largo plazo con los miembros del CS, y les permite tomar conciencia sobre su función. Finalmente, el soporte técnico disminuye el costo de los productos y mejora la calidad del servicio y el producto (Arshinder et al., 2007).
Aunque la coordinación mejora el desempeño del SC, puede no ser siempre beneficioso coordinar a sus miembros, ya que el alto costo de implementación de los sistemas de información entre las organizaciones y las diferentes condiciones en las que trabajan las empresas pueden perjudicar a algunos de sus miembros (Kanda & Deshmukh, 2008). Por lo tanto, es esencial investigar las condiciones en las que un CSC es beneficioso para que no resulte demasiado costoso para el SC y se obtenga la información correcta (Arshinder et al., 2007). En estos días, la industria textil representa una contribución significativa a la economía, ya sea en países desarrollados o en desarrollo. El largo SC en la industria textil hace que los tiempos de entrega sean prolongados e inciertos, junto con lo que es un mercado muy volátil; CSC, por lo tanto, se vuelve muy importante en esta industria.
En México, con el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) en 1994, la industria se convirtió en una importante fuente de suministro para los Estados Unidos; sin embargo, desde 2001, el crecimiento ha sido negativo, así como las ventas y la inversión extranjera mostraron una tendencia a la baja. Actualmente, la industria textil mexicana enfrenta un proceso de cambio al intentar unirse a una red global dirigida especialmente por compradores estadounidenses que tienen estrategias de abastecimiento global, productos de alta calidad, bajos costos de producción y satisfacción del cliente, aspectos que una cadena de suministro puede coordinar adecuadamente (Patlán & Navarrete, 2009). En el caso del estado de Hidalgo, según el estudio de Patlán & Navarrete (2009), en las empresas textiles evaluadas existe un bajo grado de integración vertical, lo que significa que las empresas deben replantearse su estrategia de competitividad y, por lo tanto, el CSC puede presentar un área de oportunidad.
La metodología es descriptiva y se basa en la recopilación de datos cuantitativos y el uso de la escala de Likert, por lo que se obtuvieron promedios e índices. Es transversal desde un período de tiempo definido y específico en la población estudiada. Una encuesta que utilizó el muestreo de conveniencia que funciona seleccionando solo los casos disponibles. Es una estrategia de recopilación de datos válida, no probabilística, especialmente para muestreos pequeños y muy específicos. Aunque los resultados de este tipo de prueba están limitados a generalizaciones de la muestra; el poder del muestreo es seleccionar casos ricos en información para estudios en profundidad.
Para establecer el tamaño del muestreo, realizamos un análisis de empresas textiles en el Estado de Hidalgo, utilizando como referencia el Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM) que muestra un registro de 9,453 empresas en el estado, de las cuales 98 pertenecen a la industria textil, tomando esto como la fabricación, preparación, tercerización e hilado de prendas de vestir y derivados. 21 de ellos son PYME porque tienen más de 11 empleados pero menos de 250; de ellos obtuvimos una muestra de 7 empresas. A partir de los datos obtenidos por el análisis CSC con el método modificado de Jurburg & Tanco (2012), las empresas textiles de Hidalgo presentan en general, bajo los atributos de compromiso de gestión y entendimiento mutuo, un nivel bajo, con un promedio de 5.2 en ambos . Esto indica que los principales actores del SC, los gerentes, no están desempeñando su papel esencial dentro de la cadena y, además, no están creando estrategias efectivas para cada compañía. Esta falta de compromiso, por ejemplo, es uno de los principales obstáculos a la hora de crear una red de proveedores, dado que la creación de una relación comercial entre ambas partes se basa en la percepción de compromiso de la otra parte (Miglieri & Treviño, 2012).
Por otro lado, el bajo entendimiento mutuo indica que la confianza entre los miembros de la cadena no es suficiente, lo que a su vez afecta el flujo de información. La confianza es un fenómeno que contribuye a fortalecer las relaciones interpersonales e interorganizacionales en un SC. Para una empresa, significa que está dispuesto a asumir riesgos o exponerse a sí mismo en una relación con otra empresa (Sahay, 2003). Ambos atributos son esenciales para mejorar el rendimiento del SC.
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[a] Profesore investigadores de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo sitioweb@uaeh.edu.mx