La relevancia de las Pequeñas y Medianas Empresas (PYME) se manifiesta no solo por el número que representan a nivel nacional e internacional sino por sus importantes aportaciones económicas y sociales. Sin embargo, estas empresas tienen una serie de limitaciones que dificultan su desarrollo. El objetivo de este ensayo es reflexionar sobre la relación que existe entre la planeación estratégica y el rendimiento de la PYME aportando puntos de vista teóricos de diversos autores así como poniendo de manifiesto la importancia de la investigación en la PYME y sus futuras líneas de investigación acerca de este tema.
Palabras clave: Planeación estratégica, rendimiento, PYME.
The importance of Small and Medium Enterprises (SMEs) is manifested not only by the number representing national and international level but for their important economic and social contributions. However, these companies have a number of limitations that hinder their development. The aim of this essay is to reflect on the relationship between strategic planning and performance of SMEs by providing theoretical views of various authors as well as emphasizing the importance of research in SMEs and future lines of research on this subject.
Keywords: Strategic planning, performance, SMEs
Las Pequeñas y Medianas Empresas (PYME) desempeñan un papel determinante en el desarrollo social y económico de México. Estas empresas son relevantes no solo por el número que representan en relación con el total a nivel nacional, sino también por su importante contribución en la generación de empleos, la obtención de ingresos y su papel como generadoras de riqueza. No obstante, estas empresas tienen serias dificultades para sobrevivir y desarrollarse en un mercado cada vez más competitivo, ya que por sus características estructurales, suelen encontrarse en desventaja tanto en recursos como en capacidades en comparación con las grandes empresas. También es evidente, en muchos casos, el desconocimiento de los factores que determinan su competitividad y la falta de dominio de los procesos de gestión, pocas habilidades administrativas y bajo rendimiento.
Las PYME han sido objeto de numerosas investigaciones con el propósito de identificar factores de competitividad que le permitan alcanzar mejores resultados de un modo sostenible en el tiempo (AECA, 2002; Aragón y Rubio, 2005; Achanga et al., 2006; Marques y Ferreira, 2009). La falta de competitividad puede acarrear serias consecuencias negativas a la PYME como la pérdida de mercado, el deterioro de sus condiciones financieras y, en algunos casos, la quiebra (Pompe y Bilderbeek, 2005; Madrid, García y Van Auken, 2007).
En este sentido, diversos estudios relacionados con el éxito o fracaso empresarial, han reconocido la influencia y preeminencia del ambiente interno como determinante de la competitividad en las empresas (Penrose, 1959; Lieberman y Montgomery, 1998; Kor y Mahoney, 2004; Zahra, Neubaum y Naldi, 2007; Moreno y Gomes, 2009). Esta perspectiva se ha fortalecido con el surgimiento de la Teoría de los Recursos y Capacidades de la Empresa (Penrose, 1959; Barney, 1991; Mahoney y Pandian, 1992; Bharadwaj, 2000), la cual sostiene que el éxito competitivo se debe al conjunto de recursos y capacidades que la empresa posee y que la hacen diferente de los demás competidores del sector. Los recursos son elementos que la empresa tiene y controla; las capacidades representan la habilidad de gestionar de un modo adecuado los recursos para alcanzar sus objetivos. Los recursos y capacidades pueden permitir a las empresas explotar las oportunidades y neutralizar las amenazas del ambiente externo. Particularmente, las capacidades son difíciles de imitar por lo que estas pueden convertirse en una fuente de ventaja competitiva sostenibles (Nelson, 1991; Carter y Van Auken, 2006).
Este ensayo se enfoca específicamente a la planeación estratégica como factor determinante del éxito competitivo en la PYME. La importancia de la planeación para mejorar el rendimiento de las empresas es una premisa fundamental en la literatura sobre estrategia empresarial (Robinson y Pearce, 1984; Koontz y Weihrich, 2000; Rodríguez, 2005; Chiavenato; 2005; Bateman y Snell; 2005; Carrión, 2007; Longenecker et al., 2007). Este conjunto de teorías, herramientas y técnicas han sido diseñadas para ayudar a los administradores de las organizaciones a pensar, planear y actuar estratégicamente (Stonehouse y Pemberton, 2002). No obstante, después del auge de la planeación en la década de los setentas la confianza en su valor fue erosionado llevando a muchas empresas a reducir sus procesos de planeación o eliminarlos completamente. Adicionalmente, a pesar de casi cuarenta años de estudios empíricos relacionados con la planeación estratégica en las empresas, las pruebas sobre su relación con el rendimiento han tenido resultados divergentes, lo que ha suscitado un intenso debate sobre el tema (Ansoff, 1965; Robinson y Pearce, 1984; Mintzberg, 1994; Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 2003; Stonehouse y Pemberton, 2002; Delmar y Shane, 2003; Kraus, Harms y Schwarz, 2006; Rudd et al., 2007; Kraus y Kauranen, 2009).
Algunos estudios han puesto de manifiesto diversas razones por las que la planeación estratégica y el rendimiento no han tenido resultados concluyentes. Uno de los aspectos que ha causado mayor debate es el que se refiere a la formalidad de la planeación estratégica. Algunos autores han manifestado que la formalidad puede introducir rigidez, inflexibilidad y disfuncionalidad, alentando el exceso de burocracia (Quinn, 1980; Glaister y Falshaw, 1999; Mintzberg, 1994, 2003), lo que podría no ser conveniente para la PYME considerando que una de sus ventajas es tener una estructura organizativa flexible. Los estudios de Minztberg1 (1994) critican abiertamente el enfoque racionalista de la planeación, desarrollado por Ansoff2 (1965), aduciendo que para la mayoría de las empresas ese enfoque no es real, opinando que el proceso es menos estructurado, más difuso y que la diferencia entre formulación e implementación es poco evidente. Para Minztberg (2003), la estrategia es un proceso fundamentalmente emergente imposible de planear a largo plazo. Cabe señalar que algunos estudios empíricos no han encontrado relación entre la planeación estratégica y el rendimiento de la PYME (Sexton y Van Auken, 1985; French, Kelly y Harrison, 2004; Gibson y Casser, 2005).
En contraposición a lo anterior, algunos estudios consideran que la formalidad de la planeación estratégica es necesaria y que la mayoría de los negocios podrían funcionar mejor si elevaran su cantidad y calidad, poniendo de manifiesto que la planeación informal no tiene estructura y, por lo tanto, carece de dirección (Koontz y Weihrich, 2000; Chiavenato; 2005; Bateman y Snell; 2005; Longenecker et al., 2007; Carrión, 2007; Ghobadian et al., 2008). También existen estudios que han encontrado evidencia empírica referente a la relación entre la formalidad de la planeación estratégica y el rendimiento de la PYME (Phillips, 1996; Peel y Bridge, 1998; Kraus, Harms y Schwarz, 2006; Rudd et al., 2007; Glaister et al., 2008). Adicionalmente, algunos autores han comparado empresas que planean respecto de las que no lo hacen, encontrando diferencias significativas en unas y otras, entre las que destacan mejores estrategias adoptadas, la eficacia en la toma de decisiones y mayor crecimiento (Lyles et al., 1993; Berry, 1998); aumento en ventas, rentabilidad de activos y aumento en los márgenes de utilidad (Wang, Walker y Redmond, 2006); también son más innovadoras, tienen un nivel tecnológico superior y tienden a expandir sus mercados a nivel internacional (Gibbons y O'Connor 2005). Pero tal vez lo más importante, es que aquéllas que planean pueden desarrollar su potencial de crecimiento sin poner en riesgo su supervivencia en el mercado (Berry, 1998; Perry, 2001).
En el mismo sentido, Rodríguez (2005) opina que la falta de planeación estratégica en la PYME puede ocasionar una serie de consecuencias negativas críticas para su éxito y afectar su existencia a mediano y largo plazo. Añade que muchas veces no se piensa en los costos que genera la ausencia de planeación: inexistencia de una medida para controlar el éxito o fracaso de la gestión; falta de guía de acción clara y precisa; peligrosa visión a corto plazo; y falta de criterio para decidir las inversiones y gastos a realizar. Estas consecuencias tienen un factor común: desperdicio de tiempo, dinero y oportunidades que se alimentan entre sí creando una sinergia negativa.
Es evidente que la planeación estratégica no representa únicamente el contenido de un documento escrito, sino que además abarca los procesos para su ejecución, evaluación y control. La planeación estratégica no puede separarse de su ejecución y aunque son elementos distintos, tienen una alta interdependencia (O'Regan y Ghobadian, 2002); incluso, los mejores planes pueden fracasar si no son ejecutados correctamente (Beer y Eisenstat, 2000). Para Lumpkin, Shrader y Hills (1998) los problemas que se desprenden de la ejecución inciden, de manera determinante, en su relación con el rendimiento. Por tal motivo, diversas herramientas estratégicas se han desarrollado para apoyar a los dirigentes de las empresas en la formulación, ejecución y control de la estratégica, contribuyendo a aumentar su eficacia (Kraus, Harms y Schwarz, 2006; Atkinson, 2006; Gunn y Williams, 2007; Carrión, 2007; Kureshi et al., 2009). Sin embargo, como lo hace notar Stonehouse y Pemberton (2002) a pesar de la gran cantidad de información acerca de cuestiones estratégicas, los gerentes de la PYME o bien desconocen o no están convencidos de los beneficios prácticos de su utilización.
Desafortunadamente, la evidencia empírica muestra que la mayoría de las PYME no planean; que sus Sistemas de Control de Gestión (SCG) se encuentran ausentes, poco desarrollados o desorganizados en la mayoría de las PYME; y en general las estrategias de gestión, son desconocidas por muchos de los empresarios. En este sentido, Stonehouse y Pemberton (2002) opinaron que la madurez de una disciplina académica a menudo es juzgada por la medida en que sus teorías y técnicas son empleadas en la práctica cotidiana, por lo que en comparación con otras disciplinas, el campo de la gestión estratégica se encuentra todavía en sus primeras etapas de desarrollo y que el uso de herramientas estratégicas y sus beneficios se encuentran ampliamente documentados en los círculos académicos pero la evidencia empírica de su aplicación es relativamente corta.
Considerando lo anterior, ¿por qué es importante investigar acerca de la planeación estratégica en la PYME, si sus recursos son limitados y sus opciones estratégicas son relativamente reducidas?
En primer lugar, porque las PYME ocupan una posición preponderante en la mayoría de las economías, constituyen una de las soluciones contra la lucha al desempleo, y por sus características estructurales pueden adaptarse a situaciones de crisis por su flexibilidad y capacidad de adaptación. En México, representan el 99.8% del total de las empresas, generan el 71.9% de los empleos y contribuyen al 52% del producto interior bruto (PIB), según datos de los censos económico del Instituto Nacional de Estadística y Geografía3 (INEGI, 2009). En el estado de Hidalgo, estas empresas generan el 82.8% de los empleos y representa el 99.9% del total de las unidades económicas (INEGI, 2009).
En segundo término, porque la PYME no es una versión reducida de la gran empresa, las PYME tienen características específicas que la hacen diferente a las demás. El concepto de PYME se deriva de clasificar a las empresas en función de su tamaño pues se considera que esta característica tiene efectos muy importantes en relación con las grandes empresas (Torres, 1998). Esencialmente, las PYME se manifiestan en su flexibilidad estructural, centralización en el dueño, gestión personalizada, menor cuota de mercado y la dependencia del medio ambiente. Por tal motivo, algunos autores han criticado la literatura prescriptiva pues encuentran que con frecuencia un concepto que se ha utilizado en las grandes empresas se pretende aplicar inmediatamente y de la misma manera a la PYME, olvidándose de sus características de especificidad (Torres, 1998). Algo similar ocurre con el concepto de planeación estratégica, por lo que se ha propuesto que a través de la investigación empírica se verifiquen sus conceptos teóricos aplicados en las grandes empresas, con el propósito de diseñar un marco teórico específico para la PYME.
Finalmente, porque las PYME en México enfrentan una serie de problemas estructurales que dificultan su desarrollo, algunos de ellos son: falta de planeación; deficiencias en la visión empresarial; carencias en la gestión interna por parte de los dueños; dificultades en el acceso al financiamiento formal; desconocimiento de los programas de apoyo público; inexistencia de una cultura de calidad; falta de competitividad del gerente; falta de experiencia en el ramo; y falta de experiencia administrativa, entre las más relevantes.
Sin embargo, los problemas descritos no son exclusivos de las PYME mexicanas, en los trabajos de Zevallos (2003) y Martínez-Piva (2008) en las PYME de América Latina, encontraron que las mayores dificultades de estas empresas se encuentran en la falta de capacidades administrativas y baja productividad; bajo grado de adopción tecnológica; y bajo, o nulo nivel de capacitación.
Por estos motivos, se pone de relieve que existe un interés creciente en el estudio de la dinámica de las PYME, haciendo notar que en los últimos diez años la mayoría de las investigaciones se han llevado a cabo en los Estados Unidos y Canadá, por lo que recientemente un número considerable de estudios se han realizado fuera de estos países con el propósito de obtener mayor información acerca de estas empresas en un contexto diferente.
Este ensayo pone de manifiesto la importancia de la investigación de la planeación estratégica en la PYME. El interés está motivado en primer lugar, por la importancia que ocupa la PYME a nivel mundial y en la economía mexicana. En segundo lugar, por el poco desarrollo de un marco teórico de planeación estratégica que sea específico para este tipo de empresas; y, finalmente, por la problemática relacionada con los factores determinantes del éxito competitivo desde la perspectiva de los factores internos.
Algunas de las líneas de investigación relacionadas con la planeación estratégica en la PYME pueden centrarse en:
Achanga, P., Shehab, E., Roy, R. y Nelder, F. (2006): “Critical success factors for lean implementation within SMEs”. Journal of Manufacturing Technology Management, 17 (4): 460-471.
AECA (2002): Factores determinantes de la eficacia y rentabilidad de la PYME en España. Madrid: Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas.
Ansoff, H.I. (1965): Corporate Strategy. New York. McGraw Hill, London.
Aragón, A. y Rubio, A. (2005): “Factores explicativos del éxito competitivo”. Contaduría y Administración, 216: 35-69.
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1 La visión crítica de Mintzberg (1994, 1998) acerca de la concepción y práctica de la planeación se refleja en sus trabajos: “The Rise and Falls of Strategic Planning: Reconceiving Roles for Planning” y “Strategy Safari: A Guided Tour Though the Wilds of Strategic Management”.
2 Por su parte, Ansoff (1965) en su estudio denominado “Corporate Strategy”, considera que la planeación estratégica no da respuesta completa al problema estratégico ya que se centra más en la formulación que en su implementación
3 Anteriormente se denominaba Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática, el nombre cambio a partir de la nueva Ley del Sistema Nacional de Información Estadística e Informática, publicada en el Diario Oficial de la Federación el 16 de abril de 2008 (DOF, 2008).
[a] Profesor Investigador, ICEA. Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, México. estradab@uaeh.edu.mx
[a] Profesor Investigador, ICEA. Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, México. Martin_hernandez@hotmail.com
[b] Alumna del 9° semestre del área de énfasis de calidad, de la Licenciatura en Administración, Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, México. calidadenlinealicrios@gmail.com