Artículo Reseñado: El cuadro de mando integral (CMI): Una propuesta metodológica para la evaluación del programa “Pueblos Mágicos” de Mineral del Chico, ubicado en el estado de Hidalgo. (2012-2015).
Autor: Carlos Llaca Castelán
Año: 2014
Las actividades económicas, políticas y sociales de todo el mundo en el Siglo XXI han evolucionado, por tal motivo surgen herramientas que coadyuvan al mejoramiento de cada una de ellas.
En la década de los 90´s surge una herramienta llamada Cuadro de Mando Integral elaborada por R. Kaplan y D. Norton, la cual sirve de Sistema de Gestión para las empresas privada en su inicio y adaptándolas a las empresas públicas en una segunda etapa.
En el caso de los Destinos Turísticos el Cuadro de Mando Integral también se ha adaptado a las necesidades y perspectivas de los destinos resultando una herramienta útil para su gestión.
En el caso de México la Secretaria de Turismo tiene diferentes programas para segmentar los destinos y uno de estos programas Federales se denomina “Pueblos Mágicos” que deberán de tener entre otras cosas “MAGIA” en su entorno.
Para lograr este distintivo es necesario cubrir con ciertos lineamientos que llevaran a la entidad a obtener el nombramiento de “Pueblo Mágico” el cual después de un año tendrá que recertificarse cumpliendo con ciertos indicadores, mismos que podrán reflejarse en una herramienta denominada “Cuadro de Mando Integral”.
Palabras clave: Cuadro de Mando Integral, Destinos Turísticos, Pueblos Mágicos, Mineral del Chico.
The economic, political and social activities from all over the world in the XXI Century they have evolved, for such a reason tools that cooperate to the improvement of each one of them arise.
In the decade of the 90´s a tool called Square of Control Integral elaborated by R. Kaplan and D. Norton arises, which serves as System of Administration for the companies deprived in its beginning and adapting them to the public companies in a second stage.
In the case of the Tourist Destinations the Square of Integral Control has also adapted to the necessities and perspectives of the destinations being an useful tool for its administration.
In the case of Mexico the Secretary of Tourism has different programs to segment the destinations and one of these Federal programs is denominated "Magic Towns" that will have among other things "MAGIC" in her environment.
To achieve this distinguishing characteristic it is necessary to cover with certain limits that took to the entity to obtain the appointment of "I Populate Magic" which will have after one year that recertificarse fulfilling certain indicators, same that will be able to be reflected in a denominated tool "I Square of Integral Control."
Keywords: I square of Integral Control, Tourist Destinations, Magic Towns, Mineral del Chico.
En la actualidad el ámbito competitivo ha evolucionado de tal forma que nuestros productos y/o servicios pueden ser consumidos por cualquier persona o empresa en el mundo. Desde las empresas manufactureras hasta las empresas de servicios han sido alcanzadas por la innovación y tecnología y en el caso del turismo ha sucedido lo mismo.
Las reservas on line cada día son más comunes, por lo que las empresas hoteleras, de restauración o incluso de comida para llevar no pueden estar al margen, lo dicho, la forma de hacer las cosas ha cambiado, pero ¿las empresas y sus métodos de gestión han evolucionado de igual forma?
En la década de los 80´s surge el Cuadro de Mando cuyos orígenes derivan del concepto denominado tableau de bord en Francia, que traducido literal significa “tablero de mandos”. Se refería a un documento donde se presentaban diversos ratios para el control financiero (Agostino & Arnaboldi, 2012).
Con el paso del tiempo ha ido evolucionando hasta llegar a lo que conocemos actualmente como Cuadro de Mando Integral (en adelante CMI) propuesto por primera vez por Robert Kaplan y David Norton el cual aborda las cuestiones de objetivos divergentes por las partes interesadas y la medición de la eficacia de los gerentes (Kaplan & Norton 1999).
El modelo de gestión estratégica del CMI permite una mejora en la información, tanto interna como externa, en el rendimiento y en la satisfacción de los clientes (Ferrer M. Fuenmayor, 2010).
El CMI se caracteriza por incluir indicadores cuantitativos y cualitativos, así como por diferenciar entre medidas inductoras del rendimiento y medidas de resultados que se derivan de la estrategia de la empresa (Castaño J. C., 2006).
En un principio el CMI se pensó para empresas privadas pero de igual forma se ha implementado en las empresas públicas y sin fines de lucro[1] . En 1996, la migración del Cuadro de Mando Integral hacia los sectores sin fines de lucro y gubernamentales estaba en situación embrionaria (Kaplan y Norton 2001).
Por lo anterior podemos comprobar que el modo de gestionar y de administrar una empresa también ha ido evolucionando, siendo la aplicación del CMI un ejemplo de ello.
Si nos centramos en el turismo, la esencia de éste viene caracterizada por el movimiento de personas que se desplazan de sus lugares habituales a otros distintos por motivos diferentes a los de trabajo o residencia, y cuya estancia en este lugar es superior a veinticuatro horas. Por tanto las implicaciones que este tipo de movimientos tienen sobre los espacios físicos de origen, tránsito y, especialmente, acogida o destino son indudables. Sus alcances en los cambios de morfología del territorio, el aprovechamiento de los recursos naturales y el impacto medioambiental han despertado el interés de numerosos investigadores (Vila, Costa, & Rovira, 2010) muchos de los cuales provienen del campo de la geografía y, especialmente en los últimos años, en el ámbito de la planificación territorial.
Por lo que se refiere al concepto destino turístico, tampoco es sencillo encontrar una definición unánimemente aceptada, tanto por la doctrina como por los gestores públicos y privados de la industria turística. De hecho, no fue hasta diciembre de 2002, cuando en el seno del Consejo de Educación de la Organización Mundial del Turismo (OMT), se logró congregar a un grupo de expertos internacionales, representantes de las más prestigiosas universidades del mundo especializadas en turismo, de gobiernos y de entidades privadas, para elaborar una definición de lo que debiera ser considerado como destino turístico. Definición que, a fecha de hoy, sigue sin ser unánimemente aceptada ni por los especialistas e investigadores ni por los gobiernos, ni por las empresas privadas.
Agostino & Arnaboldi (2012), definen los destinos turísticos como “la suma de los distintos productos turísticos ofrecidos por una determinada región geográfica delimitada, que al mismo tiempo se complementan y compiten entre sí. Los bienes y servicios, los recursos, y las infraestructuras y equipamientos, generalmente, son compartidos por los distintos productos turísticos de un mismo destino. Para que un destino pueda ser considerado como tal y no simplemente como la suma de productos aislados es fundamental una gestión y una imagen de marca conjunta de dicho destino”.
Aunado a lo anterior podremos incluir el tema de la sostenibilidad o sustentabilidad también llamado así en Latinoamérica y que en la década de los ochenta llevo a la ONU a crear la “comisión Mundial sobre Medio Ambiente y Desarrollo”, encargándole la realización de un informe sobre la situación del medio ambiente mundial.
Este informe llamado “Informe Brundtland” en honor a su promotora, definió por primera vez el término “Desarrollo sostenible” como aquél que satisface las necesidades de la generación presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades.
Todo ello conlleva a que los destinos turísticos además de satisfacer las necesidades de los turistas, deben también satisfacer las necesidades de la población local presente y futura.
Por tanto, la evolución del turismo en los países es sin duda una constante en la innovación y desarrollo de los destinos turísticos, la creación de modelos de gestión y de marcas turísticas son hoy en día un proceso de la misma evolución. Al realizar un análisis de los destinos turísticos de México y de cómo la marca “Pueblos Mágicos” ha ido creciendo y evolucionando será un referente en los destinos Turísticos en la propuesta de implementación del CMI al caso de Pueblos Mágicos.
El presente trabajo pretende implementar el Cuadro de Mando Integral con los Indicadores de evaluación de Desempeño que propone la Secretaria de Turismo Federal, de tal modo que les sirva como herramienta de gestión y facilite así la revisión de los mismos.
El programa de “Pueblos Mágicos”, de la Secretaria de Turismo Federal de México, define a un Pueblo Mágico como “una localidad que tiene atributos simbólicos, leyendas, historia, hechos trascendentes, cotidianidad, en fin MAGIA que emana en cada una de sus manifestaciones socio - culturales, y que significan hoy día una gran oportunidad para el aprovechamiento turístico”.
Los puntos a considerar en el expediente que marca la Secretaria de Turismo (SECTUR) para considerar a un pueblo como Mágico son los siguientes:
1.1 Compromiso con la sociedad local.
1.2 Compromiso de las autoridades estatales y municipales.
2.1 Planes de Desarrollo Estatal y Municipal.
2.2 Programa de desarrollo turístico municipal.
2.3 Reglamento de imagen urbana y plan de manejo en función del Programa Pueblos Mágicos.
2.4 Programa de reordenamiento del comercio semifijo y/o ambulante.
3.1 Programas diversos de apoyo al desarrollo municipal.
3.2 Continuación y consolidación de programas y/o acciones de desarrollo turístico.
4.1 Contar con un atractivo turístico simbólico.
4.2 Contar con atractivos turísticos diferenciados.
4.3 Servicios turísticos que garanticen su potencial comercialización.
4.4 Servicios de asistencia y seguridad.
5.1 Sustentar una tesis sobre la magia de la localidad.
5.2 Declaratoria de “Zona de Monumentos Históricos”.
5.3 Acciones de conservación del patrimonio tangible e intangible.
6.1 Accesibilidad terrestre.
6.2 Posibilidad para la comercialización turística.
6.3 Producto turístico.
7.1 Sistema de información turística estatal.
7.2 Valoración del impacto turístico a nivel regional y/o municipal.
8.1 Taller de inducción Programa Pueblos Mágicos.
8.2 Taller de planeación y gestión del turismo cultural.
Al concluir la integración del expediente, el destino envía la documentación validada por las autoridades locales con la finalidad de que la Dirección General de Programas Regionales de la Secretaria de Turismo evalúe y otorgue la pre-factibilidad de incorporarla como Pueblo Mágico.
Después de obtener el nombramiento, el municipio deberá consolidarse como destino turístico y de esta forma “la localidad aplicará los indicadores contenidos en el Manual propuesto por el Programa Pueblos Mágicos, para obtener información sobre su desempeño como destino turístico”. Sin embargo, una vez que se le otorgue el nombramiento, deberá de aplicar obligatoriamente estos indicadores durante los primeros tres meses para poder contar con un año base y poder realizar su re-certificación en los tiempos establecidos por esta Dependencia.
Los Indicadores de Evaluación de Desempeño, se agrupan de acuerdo a la siguiente tabla:
Institucional y Gobierno |
Patrimonio y Sustentabilidad |
Económico y social |
Turismo |
desarrollo turístico |
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Fuente: Reglas de operación Pueblos Mágicos
Agostino, D., & Arnaboldi. (2012). Design issues in Balance Scorecard. Inglaterra: Management Journal.
Bourne, M., & Pippa, B. (2004). Cuadro de mando integral en una semana. Barcelona: Gestión 2000.
Bustos, F. G., & i Prats, J. T. (2013). Cuadro de mando Integral. España: Díaz Santos.
C, N. J. (2012). Cómo vincular CRM y estrategia. Pasos para implantar el cuadro de mando integral del CRM. Estrategia financiera. Formación Gerencial, 46, 50.
Coronado, R., Negrete, A., & Toro, N. (2010). Cuadro de mando Integral. Madrid: España.
Díaz Albert, M. E., & Hernández Torres, M. (2004). "El Cuadro de Mando Integral para la implementación y control estratégico. España: Experiencias, Ingeniería Mecánica.
Ferrer M. Fuenmayor, R. (2010). El balance scorecard y la Ética empresarial como elemento estratégico en la gerencia Pública. España: Universidad y Empresa.
Jáuregi Machuca, K. L., Ormeño, S., & Marín, J. (2006). Un Cuadro de mando integral para la gestión. España: Scientia Et Technica.
Juan Carlos Castaño, L. A. (2006). Un Cuadro de mando integral para la gestión del conocimiento. }scientia Et Technica, 153-158.
Kaplan, R., & Norton, D. (1999). Cuadro de mando integral "Una obra clave". Barcelona: Gestion 2000.
Norton, K. (2004). Como utilizar el Cuadro de mando integral, para implantar su estrategia. España Gestión.
Vila, M., Costa, G., & Rovira, X. (2010). The creation and use of scorecard in tourism planning. Tourism Management, 232-239.
[1] Deutshe Bank, Business Jet, Enron, Ericsson, British Airways.
[a]Profesor investigador del ICEA – UAEH.