La estrategia del océano azul:
"Cómo desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia"

Rosa María Muñoz Rivera^[a]

Libro reseñado: LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL. Cómo desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia.
Autor (es): W. Chan Kim y Renée Mouborgne
Editorial: Grupo Editorial NORMA.
Harvard Business School Press
Año: 2005

Resumen

La Estrategia del Océano Azul, en el que los autores Kim y Mauborgne presentan su propuesta de realizar movimientos estratégicos denominados ‘innovación en valor’ para desarrollar nuevos mercados con clientes atendidos y no atendidos, no bajo el esquema de ‘ganarle a la competencia’, sino de ofrecer mayor valor a menor precio, consiguiendo beneficios tanto para la empresa como para el consumidor. La esencia de esta estrategia es la fórmula: Innovación en valor = Menor costo + Mayor valor para el comprador. Para crear o capturar océanos azules utiliza un cuadro estratégico, en el que cruza: las variables en que invierte la industria, con el nivel de precios, con lo cual delinea la curva de valor o desempeño de una compañía. La innovación se da al aplicar al cuadro las cuatro acciones: eliminar-reducir-incrementar-crear.

Palabras clave: Movimiento estratégico, innovación en valor

Abstract

Blue Ocean Strategy, in which Kim and Mauborgne authors present their proposal to make strategic moves called 'value innovation' to develop new markets with clients served and not served, not under the scheme of 'beat the competition' but to provide more value at a lower price, getting benefits for both the company and the consumer. The essence of this strategy is the formula: Value Innovation = Lower Cost + Highest value for the buyer. To create or capture uses a blue ocean strategy canvas, which crosses: the variables that invests in the industry, with the price level, thus delineates the value curve or performance of a company. Innovation are entered into the table the four actions: eliminate-reduce-raise-create.

Keywords: Strategic moves, value innovation.

Desarrollo

En este libro se denomina ‘Océano Azul’ a esos enormes mercados que pueden ser creados con un nuevo enfoque, en contraposición a los ‘Océanos Rojos’ que están entintados de sangre originada por la competencia acérrima y las luchas por posicionarse y ganar el mercado que se desarrolla en las industrias bajo el enfoque tradicional de comercialización. En la Historia se encuentra evidencia de que constantemente se han creado océanos azules, y de que enfocarse a los rojos implica aceptar “terreno limitado y la necesidad de vencer al enemigo para alcanzar el éxito”.

Los océanos rojos compuestos de industrias existentes actualmente, se caracterizan porque:

• Las reglas son conocidas y aceptadas
• Las compañías tratan de superar a sus rivales.
• Quieren llevarse una mayor participación de la demanda existente.
• Se reducen las perspectivas de rentabilidad y crecimiento.
• Los productos se convierten en bienes genéricos
• Los océanos se tiñen de sangre por la competencia a muerte.
• Lleva a una forma imitativa y no innovadora de aproximarse al mercado, lo que se traduce en presiones de precio y más productos genéricos.

Los océanos azules representan a todas las industrias que no existen actualmente:

• Son el espacio desconocido o no aprovechado del mercado.
• No están definidos.
• Surgen por la creación de demanda y oportunidades.
• Son altamente rentables.
• Pueden surgir muy lejos o desde los océanos rojos.
• La competencia pierde su validez porque las reglas del juego todavía no existen.
• Crean innovación en valor y dejan atrás lo viejo.

Actualmente, las empresas se desarrollan en un ambiente en que la oferta supera la demanda. Esta tendencia se une a la de la  globalización, y a la de que en países desarrollados se reduce la población, y en los no desarrollados lo que se reduce es la población económicamente activa con empleo –PEA- (División estadística de los Estados Unidos, 2002). El ambiente empresarial en el cual evolucionaron la mayoría de los enfoques estratégicos y administrativos del Siglo XX tiende a desaparecer.

Las compañías y las industrias no se mantienen permanentemente en un estado de excelencia ni permanecen estáticas, se crean y expanden continuamente; sus fronteras no están dadas, sino que los actores individuales las van forjando.

A través del movimiento estratégico como unidad de análisis, y no de las compañías ni de la industria, se explica la creación de los océanos azules y el alto desempeño sostenido. El movimiento estratégico se refiere a la serie de actuaciones y decisiones que debe de tomar la gerencia a fin de producir una oferta importante, conducente a la creación de un mercado.

La historia enseña que se ha subestimado la capacidad de crear industrias nuevas y volver a crear las existentes. Existe una semejanza notable entre los movimientos estratégicos que han creado océanos  nuevos y los que han marcado trayectorias nuevas de crecimiento fuerte y rentable. Del estudio de más de 150 movimientos estratégicos  realizados entre 1880 a 2000, en más  de 30 industrias, desde hoteles, cine, radio, comercio minorista, las aerolíneas, la energía los computadores, la radio, la televisión, hasta la construcción, los automóviles y el acero, y en todo tipo de condiciones; el enfoque estratégico para crear océanos azules, fue igual a través del tiempo. No solo empresas exitosas sino también competencia menos afortunada. Así como los movimientos estratégicos realizados para la recuperación del sector público, en los que se encontró un patrón sorprendentemente parecido.

Los creadores de los océanos azules no utilizan a la competencia como referencia para la comparación, lo que hacen es aplicar una lógica estratégica diferente: la innovación en valor, es decir se pone igual énfasis en el valor que en la innovación.

El valor sin innovación suele quedarse en el plano de la creación gradual del valor (mejora el valor, pero no es suficiente para sobresalir en el mercado; por ejemplo reduce el costo, mejora un proceso), tiende a girar alrededor de la tecnología, del concepto de ser pionero o futurista, lo que hace que vaya más allá de lo que los compradores están dispuestos a aceptar y adquirir. Crear mayor valor a un costo más alto; o menos costo con un valor apenas razonable; es entrar a la disyuntiva: o la diferenciación o el bajo costo que es un dogma de la estrategia basada en la competencia.

En la estrategia de océano azul, la alternativa es: diferenciación y bajo precio, simultáneamente.

La innovación en valor solo ocurre cuando se alinean la innovación con la utilidad, el precio y las posiciones de costo.

La innovación en valor es redefinir el problema alrededor del cual opera una industria, en lugar de buscar soluciones para los problemas ya existentes. Es más que innovación, es una cuestión de estrategia, es decir, abarca el sistema total de actividades.

La piedra angular de la estrategia del océano azul es:

INNOVACIÓN EN VALOR = MENOR COSTO + MAYOR VALOR PARA EL COMPRADOR

Este enfoque desarrollado en el libro, además de plantear un reto, ofrece una guía sobre la manera de responder a ese reto:

• Presenta una serie de herramientas analíticas y esquemas para aprender a actuar sistemáticamente frente a ese desafío.
• Explica los principios que definen la estrategia del océano azul y su diferencia con la estrategia que se basa en la competencia.
• El propósito es maximizar oportunidades y minimizar riesgos, en el entendido de que ninguna empresa arriesga el todo.

Entre las herramientas y esquemas analíticos que considera esenciales para crear y capturar océanos azules están:

El cuadro estratégico.-  este esquema analítico es fundamental para la innovación en valor y la creación  de océanos azules.  Se conforma de dos ejes:

• a) El eje horizontal refleja una gama de variables en las cuales invierte la industria  y alrededor de las cuales gira la competencia.
• b) El eje vertical  refleja el nivel (precios) de lo que se ofrece a los compradores, relacionado con todas estas variables clave de la competencia.

La representación gráfica, o unión de los puntos de intersección de estos ejes, delinea la curva de valor o perfiles estratégicos, es decir, el desempeño relativo de una compañía en lo referente  a las variables de competencia de la industria.

Sobre este cuadro se aplica el esquema de las cuatro acciones: eliminar-reducir-incrementar-crear, que analizan y replantean cada variable y permiten construir una nueva curva de valor para el comprador; es decir, la manera de incrementar el valor para los compradores y generar una demanda nueva.

La lógica estratégica convencional conduce a ofrecer soluciones superiores a la de los rivales para los problemas existentes definidos por la industria.

En la estrategia del océano azul, a fin de modificar fundamentalmente el cuadro estratégico de una industria, se requiere enfocar la estrategia, no en los competidores, sino en las alternativas; no en los clientes, sino en los no clientes; es decir, reconocer la manera de definir el problema en otros términos, y reconstruir los elementos de valor para el comprador que pueden estar más allá de las fronteras de la industria.

Este cuadro estratégico modificado por la aplicación de la matriz ‘eliminar-reducir-incrementar-crear’ permite identificar de manera clara:

• Si se da simultáneamente la diferenciación y el bajo costo.
• Si están  orientadas solo a incrementar y crear, elevando su estructura de costos y exagerando en la ingeniería de sus productos y servicios.
• Si se ha examinado a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria, y así descubrir la gama de suposiciones implícitas que se hacen a la hora de competir.

También permite identificar las tres características de una buena estrategia y su viabilidad:

• a) Foco.- Variables en las que hace énfasis y se reflejan en el perfil estratégico o curva de valor; deja fuera, reduce o elimina las demás en las que se basa la competencia. Sin foco los costos serán más altos.
• b) Divergencia. El desarrollo de perfiles diferentes al poner énfasis en variables diferentes derivadas de la aplicación de matriz ‘eliminar, reducir, incrementar y crear’. Si no es divergente, es imitadora, reactiva.
• c) Mensaje central contundente.- Comunica la idea claramente, con un mensaje fuerte y enérgico; y anuncia la oferta con la verdad, a fin de no perder la confianza de los clientes. Si carece de un mensaje contundente puede estar encerrada en sí misma.

Algunas interpretaciones de las modificaciones podrían ser:

-   Si la curva converge con los competidores está en un océano rojo.

-  Si el desempeño es alto pero no así la participación en el mercado o en la rentabilidad; la compañía está excediendo en lo que ofrece.

-   Cuando parece un zigzag, la compañía no cuenta con una estrategia coherente; y tal vez se base en estrategias secundarias independientes, que no contribuyen en mayor medida a diferenciarla de sus competidores, ni ofrece una estrategia clara.

• Ofrece un alto nivel en una variable pero descuida otras que la apoyan. (por  ejemplo. ofrecer menos por más; o, desarrollar un sitio virtual fácil y no corregir la lentitud operativa).
• Expresa las variables de manera que el cliente las pueda entender, o en términos técnicos operativos. La estrategia se construye de fuera hacia adentro, cuyo motor es la demanda; o de dentro hacia fuera, cuyo motor es la operatividad.

Con este nuevo enfoque, se formula  la estrategia del océano azul en base a los siguientes puntos:

• I. Seis vías, o enfoques  para reconstruir las fronteras del mercado.
  • a) Explorar industrias alternativas.- Productos que son más extensos que los sustitutos.
  • b) Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector.- El grupo de compañías dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar, y que tratan de mejorar su posición competitiva dentro del mismo.
  • c) Explorar la cadena de compradores.
  • d) Explorar ofertas complementarias de productos y servicios.-Una manera fácil es pensar en lo que pasa antes, durante y después de que se utiliza el producto.
  • e) Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores.
  • f) Explorar la dimensión del tiempo (Tal vez sea lo menos fácil)
    • i) Discontinuidad en la tecnología,
    • ii) El surgimiento de un nuevo estilo de vida
    • iii) Cambio en  el ambiente normativo o social.
• II. Se diseña el proceso de planeación estratégica de la compañía
  • a) A fin de abandonar el enfoque de la mejora gradual y remplazarlo por la innovación en valor.
  • b) Enfoca la perspectiva global, no de las cifras.
  • c) Atenúa los factores del riesgo de la planeación.
• III. Ir más allá de la demanda existente

      Para armar océanos azules, al contrario de los rojos, se enfocan:

• • a) En lugar de los clientes,  hacia los no clientes.
  • b) En lugar de concentrarse en las diferencias entre clientes, deben aprovechar las cosas que valoran todos los compradores en común.
  • c) En consolidar los segmentos antes de hacer una segmentación más fina.

El punto no es el que sea un error enfocarse en los clientes existentes  o en la segmentación; sino que es preciso cuestionar esas tendencias estratégicas que se dan por sentadas.

• IV. Aplicar la secuencia estratégica correcta

Detalla el diseño de una estrategia conducente a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un crecimiento rentable; estructura la secuencia estratégica lógica, para que tanto la compañía como los clientes ganen al crearse un nuevo modelo comercial.

• a) La secuencia de la estrategia es: Utilidad, precio, costo y adopción.
• b) A fin de ofrecer utilidad a los clientes se tiene que analizar si: tiene foco, es divergente y tiene un mensaje contundente.
• c) Cuando la calidad excepcional se combina con la política estratégica de precios no hay incentivo para la imitación.
  • i) Se determina la banda de precios del grueso del mercado y el nivel (alto, medio o bajo, según el grado de protección legal y grado de imitabilidad).
• d) De la fijación de precios a la fijación de costos mínimos.
  • i )Una vez definidos los ingresos por precios se deduce el margen de utilidad esperado y así se fija los costos mínimos.
    • 1) Racionalizar e innovar en costos.
    • 2)Establecer alianzas.
    • 3) Innovar en precio.
    • 4) Cambiar el formato de precios, un nuevo modelo de establecimiento de precios; es decir innovación en precios:  (alquilar en vez de vender, arrendamiento financiero en vez de vender, tiempo compartido, Netjets, porción compartida, venta de una porción del portafolio, en vez de la totalidad, a pequeños inversionistas).
    • 5) Venta de servicios a empresas, a cambio de una participación en sus utilidades (interés patrimonial).
• e) De la utilidad, el precio y el costo,  a la adopción.
  • i) Antes de echar a andar la inversión hay que vencer los temores al éxito, educando a los temerosos: Los empleados, resolver sus inquietudes sobre la estrategia; los aliados comerciales, vencer la resistencia de los socios comerciales ante el temor de que la nueva idea ponga en peligro sus utilidades o su posición de mercado; el público en general; sobre todo si es muy novedosa o innovadora y amenaza las normas sociales o políticas establecidas.

• V. Ejecución de la estrategia del océano azul.

‘Del dicho al hecho hay mucho techo’ reza un refrán popular. Es normal que al pasar del diseño a la acción se tropiece con dificultades serias. Implica superar barreras de percepción, de recursos limitados, motivacionales y de políticas.

En la estrategia del océano azul el grado de cambio es significativo, por lo que es esencial que todos los miembros de la organización se solidaricen con la estrategia. Para ello se requiere involucrar a la gente, explicándole, dándole confianza, promoviendo su cooperación voluntaria e incrementando sus expectativas; en suma reconocer intelectual y emocionalmente a los colaboradores tanto en el proceso como en los resultados.

Por otro lado, en el mundo de los negocios, dado la convulsión, la competencia acérrima y el impacto del conocimiento como motor central de la producción de riqueza; el considerar esta nueva forma de crear mercados: innovadora, ambiciosa, creativa y de enfoque ganar – ganar;  resulta una propuesta interesante que como cualquier otra innovación redunda en ventajas y valor, tanto competitivas para la empresa como de beneficio para los clientes, sobre todo los no atendidos.

El autor visualiza la necesidad de contar con la voluntad de los participantes, tanto internos como externos, de vencer su resistencia, y los intereses políticos de cada uno de ellos; por ello es indispensable, y también lo señala, el desempeñar un liderazgo atinado, además de contar con la información suficiente, válida y confiable sobre la industria y los posibles nuevos clientes; pero sobre todo, subyace la idea de la creatividad sentido común y visión que deben aplicar los directivos o la persona para aterrizar esta propuesta.  

Pero ¿qué tan sostenible es una estrategia de océano azul, qué tan fácil es de  imitar?

Los autores señalan que rara vez se observa una estrategia del océano azul que sea imitada rápidamente; esto debido a que la estrategia, además de su enfoque sistémico, asocia barreras que se derivan de la innovación en valor que proporciona. Esta innovación puede: oponerse a la lógica convencional de otra compañía, a sus políticas, a sus procedimientos, a su cultura  y/o a su imagen corporativa; por las patentes y derechos, impedir la imitación; por los altos volúmenes o la fama del innovador, puede desanimar a competidores menores. Sin embargo con el paso del tiempo las curvas de valor de los imitadores terminan convergiendo y dándose la competencia en océanos rojos, por lo que la permanente observación de tendencias, el movimiento estratégico y la innovación en valor, es decir la innovación ligada a lo que los compradores valoran, es lo que se necesita, lo que a su vez puede contribuir a posicionar una marca en la mente de los compradores.

^[a] Profesora investigadora del ICEA - UAEH