Matriz de áreas de conocimiento para la gestión de proyectos

Leticia Omaña Hernández^[a], González Cadena Maribel^[b], Coronado Meneses Myriam^[c]

Resumen

Este trabajo presenta el uso de una matriz basada en la gestión de proyectos para el establecimiento de estrategias que permitan aprovechar al máximo los recursos con que cuenta una empresa. La metodología de la Matriz de Áreas de conocimiento para la Gestión de Proyectos está basada en las herramientas de la gestión de proyectos proporcionadas por la Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos, PMBOK, por sus siglas en inglés, y por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) los cuales, establecen una interacción lógica de las gestiones que se deben realizar en la ejecución de un proyecto y que representan un desafío para el cumplimiento de las metas y objetivos planteados en cada planeación. Los resultados exhiben que la utilización de dicha matriz ayuda a la planificación de las tareas, el control de los recursos empleados, la comprensión de los objetivos por parte del personal y la realización de presupuestos más exactos y confiables.

Palabras clave: Matriz; gestión de proyecto; PMBOK; BID.

Abstract

This work presents the design of a matrix based on the project management, for the establishment of strategies that allow maximizing the resources available to a company. The methodology of the Knowledge Areas Matrix for Project Management based on the project management tools provided by the Fundamentals Guide for Project Management (PMBOK), and the Inter-American Development Bank (IDB). Which establish a logical interaction of the procedures that carried out in the execution of a project and that represent a challenge for the fulfillment of the goals and objectives proposed in each planning. The results show that, with the use of this matrix, it helps in the planning of tasks, the control of the resources used, the understanding of the objectives by the staff and the realization of more accurate and reliable budgets.

Keywords: Matrix; Project management; PMBOK; IDB.

Introducción

La importancia de diseñar una matriz basada en las herramientas de la gestión de proyectos radica en la necesidad de implementar estrategias que permitan aprovechar los recursos existentes de una empresa con la finalidad, principalmente, de facilitar y definir de manera precisa las actividades a realizar en cada uno de los proyectos, así como el tiempo de duración y las personas encargadas de llevarlas a cabo, precisando una correcta sinergia entre los actores involucrados.

La aplicación de una matriz basada en las herramientas de la gestión de proyectos ayuda a tener control, desde sus inicios hasta la evaluación de resultados, sobre los costos, sobre las adquisiciones y sobre los posibles riesgos en la ejecución del mismo.

Es por eso que la importancia de la propuesta de una matriz radica en contar con una correcta distribución del personal y recursos para comprobar, organizar y dirigir los proyectos que pueda tener una empresa.

Para el desarrollo de dicha matriz se utilizan las metodologías del PMBOK y del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) con la finalidad de que, en las empresas, se impulse el uso de técnicas para el manejo de distintas herramientas de gerencia de proyectos entre las que se encuentran: la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT), el cronograma de actividades, la matriz de riesgos, la matriz de comunicaciones y la matriz de adquisiciones. Dichas matrices forman parte de las actividades diarias que se desarrollan en las empresas con diferentes nombres y, por ende, implementan iniciativas tendientes a lograr una cadena de resultados exitosos contribuyendo al logro de los objetivos estratégicos de cada uno de los proyectos. 

Marco Teórico

De acuerdo con Solleiro (2003:133) un proyecto es un conjunto de actividades interdependientes que se orientan hacia un objetivo determinado que debe cumplirse en un tiempo específico; así mismo, dicho autor señala que todo proyecto se efectúa en un contexto de recursos humanos, físicos y financieros limitados y, como consecuencia, el proceso de su gestión reside en cerciorar la eficacia en el cumplimiento de los objetivos y la eficiencia en cuanto al uso de los recursos.

En este tenor se puede definir a la gestión de proyectos como el conjunto de actividades encauzadas a ordenar, a disponer y a organizar los recursos y necesidades para perfeccionar dicho proyecto (Ajenjo, 2005).

Las distintas metodologías establecidas para el desarrollo de proyectos definen herramientas en las cuales se basa el director para concretar las actividades y los recursos que se requerirán desde el inicio del proyecto hasta el cierre y evaluación del mismo.

A continuación se mencionan y se describen diferentes metodologías y herramientas, basadas en el PMBOK y en el BID, que contemplan instrumentos en apoyo a los proyectos desde su inicio hasta el cierre del mismo

Las herramientas objeto de análisis son:

• Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).
• Cronograma.
• Curva de uso de recursos (Curva S).
• Matriz de riesgos.
• Matriz de adquisiciones.
• Matriz de responsabilidades (MAR).
• Matriz de comunicaciones .

2.1 Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

También conocida como Work Breakdown Structure (WBS), representa el primer eslabón de la planificación de un proyecto. Consiste en subdividir los entregables del proyecto en componentes más pequeños de forma jerárquica, define el alcance del proyecto y es la base de las herramientas que prosiguen en la ejecución del plan.

Este instrumento se utiliza como herramienta de trabajo diario puesto que se tiene que estar actualizando conforme a resultados SMART (especifico, medible, alcanzable y orientado a resultados, por sus siglas en inglés).

El trabajo planificado de la EDT está contenido en el nivel más bajo de los componentes y son llamados paquetes de trabajo. Un paquete de trabajo se utiliza cuando cada una de las actividades son programadas, monitoreadas y controladas; aunado a lo anterior, otra característica es que son usados para asignar a un responsable en cada una de las actividades del proyecto. La descomposición de los componentes del nivel superior demanda subdividir el trabajo por cada entregable hasta el nivel que represente productos, servicios o resultados verificables.

La creación de la EDT requiere de la participación de todo el equipo de trabajo para asegurar que cada uno de los integrantes que conoce el proyecto contribuyan al proceso de elaboración.

Como resultado de la verificación del alcance, la EDT permite identificar de forma clara y precisa la jerarquía de todo el trabajo para el logro de los objetivos. La verificación implica actividades como examinar y medir si los entregables cumplen con los criterios establecidos por el proyecto.

La Figura 1 ejemplifica la jerarquía que deben seguir los componentes del proyecto.

2.2 Cronograma de actividades

El cronograma de actividades se define como la representación lógica-secuencial de pasos a seguir para la obtención de resultados, se utiliza para controlar el avance del proyecto y realizar ajustes en la ejecución de los tiempos para monitorear las tareas.

El cronograma no solo permite identificar las actividades que se deben de realizar, además, es un registro de las tareas que se completaron. A medida que las actividades del proyecto se inician y se completan, el gerente del proyecto debe actualizar la información del cronograma en relación con la fecha real de inicio y término de cada actividad (Siles y Mondelo, 2015).

Para determinar las fechas de inicio y término de cada actividad, con base en los paquetes de trabajo desglosados en la EDT, en el cronograma se plasma la estimación de duración de cada actividad. Para estimar el tiempo de duración se utilizan las siguientes técnicas:

• Estimación análoga. Esta técnica es la menos costosa y con menor inversión de tiempo para realizarse. Consiste en la utilización de datos históricos de una actividad o proyecto similar al que se está desarrollando, las actividades deben ser equivalentes en duración, complejidad, presupuesto y duración.
• Estimación Paramétrica. Consiste en la relación estadística entre parámetros del proyecto y datos históricos. La duración de cada actividad se obtiene de multiplicar el trabajo a realizar por la cantidad de horas por unidad.
• Estimación por tres valores. La estimación por medio de esta técnica se deriva del método PERT para definir un rango aproximado de duración.

Para desarrollar el cronograma del proyecto se analiza de manera lógica cada una de las actividades, de los requisitos, de las restricciones y de las posibles duraciones. Por regla general se determinan las fechas de inicio y fin de cada actividad.

La grafica más utilizada para mostrar la duración prevista dentro del proyecto es el Diagrama de Gantt constituido por un eje que representa las actividades y otro eje donde se muestra la duración y, en su interior, contiene barras que representan el inicio y fin de cada actividad.

2.3 Curva de Uso de Recursos (Curva S)

La Curva de Uso de Recursos también conocida como Curva S es la encargada de organizar y dirigir todos los recursos monetarios del proyecto vigilando que se lleven a cabo dentro del presupuesto aprobado para el logro de los objetivos.

Para determinar los costos del proyecto se realizan procesos de estimación y análisis para cada una de las actividades; posteriormente, el presupuesto se determina con la suman los costos estimados de cada una de las actividades de los paquetes de trabajo autorizados en la EDT.

Esta herramienta posibilita que la gestión de costos se dé en función del tiempo. Se trata de una gráfica en forma de S en donde al principio del proyecto los costos son bajos, incrementan conforme avanza el proyecto y, finalmente, comienzan a reducirse a medida que se acerca el proyecto como se muestra en la Figura 2. 

Los principales requisitos para elaborar la curva de presupuesto son la EDT y el cronograma de actividades y se elaboran durante la primera fase del proyecto.

Para determinar la estimación de costos es indispensable tener en cuenta su clasificación y así poder establecer su impacto en el proyecto. Según la clasificación por el grado de uso, los costos se dividen en fijos y en variables y, según su asignación, se clasifican en directos e indirectos.

Además de contemplar la clasificación de costos también es indispensable saber que existen distintas técnicas para la estimación de costos, pudiendo contemplarse desde un enfoque descendente, en donde se inicia desde los objetivos y se determina que se puede lograr con un presupuesto fijo; en contraparte, el enfoque ascendente se inicia desde los paquetes de trabajo hasta lograr un presupuesto final. Dos de las principales técnicas usadas para la estimación de costos son las siguientes:

• Estimación análoga. Se basa en la utilización de valores históricos de proyectos que ya han concluido y contempla las diferencias que se pudieran suscitar en cuanto a cantidad y calidad. Al momento de la evaluación está técnica utiliza costos reales de proyectos anteriores colocándose como una técnica de bajo costo. 
• Determinación de tarifas Esta técnica se hace valer de valores representativos de servicios, materiales y personal. Para que los valores sean lo más acercado a la realidad se piden cotizaciones de listas de precios obtenidas directamente de los proveedores.

2.4Matriz de riesgos

Un riesgo se entiende como un evento no deseable que puede afectar o no la ejecución y desempeño del proyecto y se expresa en términos de los impactos que puede producir generando incertidumbre. Los efectos de los riesgos se catalogan como negativos o amenazas y, en algunos casos, como positivos u oportunidades.

La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos para llevar a cabo su planificación, así como la identificación, análisis, planificación de respuesta y control de los riesgos de un proyecto. Los objetivos de la gestión de los riesgos del proyecto consisten en aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el proyecto (PMBOK).

La Gestión de Riesgos favorece a determinar si existe algún tipo de riesgo dentro del proyecto; para esto, se realiza un análisis participativo de todo el equipo del proyecto y los interesados en el mismo. Las técnicas más comunes para identificar algún tipo de riesgo en el proyecto son:

• Lluvia de ideas.
• Análisis FODA.
• Técnica Delphi.

La matriz de riesgos detalla, de manera gráfica, la información más relevante evaluando cada uno de ellos con respecto a su nivel de impacto y su ocurrencia como se muestra a continuación:

Para proporcionar la correcta valoración de los riegos se utilizan tablas con valores predeterminados para determinar tanto el impacto como la probabilidad.

Una vez analizados los riesgos el siguiente paso es planificar la respuesta y las alternativas de solución para minimizar el impacto provocado ya sea positivo o negativo. En el caso de que sea un riesgo positivo se tomarán acciones como explotar, mejorara y aceptar; sin embargo, en tanto sea negativo las acciones a tomar serán evitar, mitigar y aceptar.

2.5 Matriz de adquisiciones

Está herramienta, que consiste principalmente en describir los bienes y servicios que serán requeridos durante la ejecución del proyecto, se basa en los paquetes de trabajo de la EDT.

El gerente del proyecto es el encargado de definir el sistema mediante el cual el proyecto se dotará de los insumos necesarios, ya sea, mediante licitación pública, licitación pública nacional, licitación pública internacional, licitación privada, comparación de precios o mediante administración propia.

Los pasos para crear una matriz de adquisiciones son los siguientes:

• Enlistar los bienes y servicios requeridos para la ejecución del proyecto;
• Determinar el sistema de adquisición;
• Determinar el financiamiento para cada adquisición y
• Establecer la fecha de adquisición y fin del contrato (en caso de que exista).

2.6 Matriz de Responsabilidades

La matriz de responsabilidades se basa en la gestión de los recursos humanos (RRHH) para asegurarse que el personal se asigna de manera efectiva para el cumplimiento de los objetivos del proyecto. Está matriz es utilizada para ilustrar las conexiones entre las actividades que se deben realizar y el equipo del proyecto responsable de cada componente de la EDT.

La matriz de asignación de responsabilidades (MAR), también conocida como RAM (Responsibility Assignment Matrix), es una de las herramientas de mayor utilidad en la gestión de RRHH. Esta matriz vincula el organigrama del proyecto con la EDT para comprobar que todos los componentes de los paquetes de trabajo sean designados a algún individuo dentro del organigrama.           Otra de las características de la matriz para la identificación de responsabilidades es tener por escrito de forma clara la información de los roles que desempeña cada una de las personas involucradas en el proyecto; por lo tanto, se identificará a una sola persona que apruebe la entrega del trabajo, se asignará a las personas que serán consultadas e informadas para llevar a cabo el producto o entregable.

La matriz de comunicaciones se basa en cuatro variables de utilidad en los RRHH y es conocida como matriz RACI por sus siglas en inglés (Responsible, Accountable, Consulted and Informed):

• Responsable de la ejecución. Define quien es el responsable por cada entregable de la EDT.
• Aprueba. Es quien asume la responsabilidad final.
• Consultado. Proporciona algún tipo de insumo o información para la ejecución del proyecto.
• Informado. Encargado de recibir la información de los avances.

2.7 Matriz de Comunicaciones

La Matriz de comunicaciones integra los procesos necesarios para identificar a los interesados en el proyecto ya sean personas, grupos u organizaciones afectados directa e indirectamente por el proyecto. Su principal objetivo es asegurase que información, desarrollada durante el proceso, se comunique en el momento preciso y con la calidad adecuada. Contiene una descripción acertada de lo que se debe comunicar a los interesados del proyecto así como la forma de presentar la información.

Metodología

La metodología de la Matriz de Áreas de conocimiento para la Gestión de Proyectos está basada en las herramientas de la gestión de proyectos proporcionadas por el PMBOK y el BID. Estas herramientas establecen una interacción lógica de las gestiones que se deben realizar en la ejecución de un proyecto y que representan un desafió para el cumplimiento de las metas y objetivos planteados en cada planeación

La guía del PMBOK agrupa diez áreas de conocimiento claramente diferenciadas que se ocupan en todos los proyectos y se agrupan conforme al grado de interés y aplicación.

• Gestión de la integración: se encarga del manejo de las interdependencias entre cada una de las áreas de conocimiento.
• Gestión del alcance: la función principal de esta área es definir y controlar que se incluye en el proyecto.
• Gestión del Tiempo: define la duración de cada actividad.
• Gestión de costos: estima, presupuesta y controla los costos del proyecto.
• Gestión de la calidad: en esta área se determinan los objetivos y las políticas de calidad para el logro de las metas planeadas.
• Gestión de recursos humanos: roles y responsabilidades para la ejecución del proyecto.
• Gestión de comunicaciones: distribución correcta en tiempo y forma de la información.
• Gestión de riesgos: abarca los procesos de monitoreo, control y minimización de las dificultades que presentan un proyecto.
• Gestión de adquisiciones: involucra procesos de compra de insumos, bienes y servicios.
• Gestión de los interesados: encargada de posibilitar la identificación de las personas involucradas tanto directa como indirectamente en el proyecto.

Identificadas las áreas de conocimientos y los procesos que involucra a cada una, posteriormente, se relacionan de manera concreta con cada una de las herramientas que conforman la gestión de proyectos dando como resultado la correlación que muestra la Figura 3 donde la jerarquización se da con base en las áreas de conocimiento de la gestión de proyectos así como por su grado de importancia de aplicación.

Teniendo como base el análisis y la jerarquización de cada una de las herramientas de la gestión de proyectos y tomando en cuenta que la herramienta base es la EDT, como se aprecia en la Figura 4, se realiza la Matriz de Áreas de Conocimiento para la Gestión de Proyectos en la cual se identifica la relación que existe entre los entregables del proyecto y la gestión de las herramientas.

Conclusiones

El análisis de la Matriz de Áreas de Conocimiento de la Gestión de Proyectos permite a las organizaciones establecer interacciones lógicas para la ejecución eficiente de proyectos. La implementación de herramientas de las áreas de conocimiento, en coordinación con las herramientas de la gestión de proyectos, dan como resultado la optimización de recursos que son utilizados dentro de un proyecto.

Asimismo, dicha herramienta facilita la planificación de las tareas, desde el inicio hasta el fin, identificando la relación que existe entre ellas, así como la comprensión de los objetivos por parte del personal que interviene; se determinan tiempos, costos, riesgos, adquisiciones y responsabilidades.

En este sentido, es necesario considerar que, en las futuras aplicaciones de la matriz, se realice una aproximación del presupuesto determinado para cada uno de los entregables con la finalidad de determinar si el presupuesto asignado cubre satisfactoriamente las necesidades del proyecto.

Finalmente, se puede observar que la implementación de herramientas en la ejecución de proyectos coadyuva a mejorar la calidad de planificación facilitando la gestión, el monitoreo y el control del proyecto, logrando impulsar una cadena de resultados exitosos

Referencias

Ajenjo, A. (2005). Dirección y Gestión de Proyectos. Alfaomega Ra-Ma, 22. Segunda edic. México

Business School. (2016). Las 3 metodologías para la gestión de proyectos que más se utilizan. Universidad de Barcelona. Recuperado de: http://www.obs-edu.com/int/blog-project-management/administracion-de-proyectos/las-3-metodologias-para-la-gestion-de-proyectos-que-mas-se-utilizan

Guerrero G. (2013). Metodología para la gestión de proyectos bajo los lineamientos del     Project Management Institute. Universidad Nacional de Colombia. Recuperado de:http://www.bdigital.unal.edu.co/11161/1/940429.2013.pdf

Project Management Institute. (2013). Guía de los Fundamentos para la Gestión de Proyectos (Guía del PMBOK®)-Quinta Edición. Versión DX Reader] PMI. Recuperado de: https://www.edu.xunta.gal/centros/...php/.../libros_pmbok_guide5th_spanish.pdf?

Siles R., Mondelo E. (2015). Gestión de Proyectos de Desarrollo. Banco Interamericano de Desarrollo. Recuperado de: https://cursos.iadb.org/es/indes/gestion-proyectos-desarrollo

Solleiro, J. L. (2008). Formulación y gestión de proyectos de I+D e innovación. En Solleiro y Castañon (coord.), Gestión Tecnológica: conceptos y prácticas. Plaza y Valdés, 133-148. Primera edic. México.

 

^[a] Escuela Superior de Tizayuca, Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo Tizayuca, Hidalgo, 43800, México letyy.omm@gmail.com

^[b] Escuela Superior de Tizayuca, Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo Tizayuca, Hidalgo, 43800, México maribel_gonzalez4257@uaeh.edu.mx

^[c] Escuela Superior de Tizayuca, Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo Tizayuca, Hidalgo, 43800, México myriam_coronado3187@uaeh.edu.mx