La dinámica del mundo ha cambiado, el ambiente de mercado actual es más complejo y competitivo, debido a esta situación, las organizaciones necesitan adaptarse, sin perder de vista la continuidad del control de sus procesos. El presente documento muestra la evaluación cuantitativa orientada al campo de la estadística (cálculo de correlaciones), al interior de una Pequeña y Mediana Empresa (PyME), del sector textil.
Palabras clave: empresa textil, evaluación del sistema de medición, índice de correlación, pequeña y mediana empresa
World global dynamic has changed, the actual market environment is more complex and competitive, due to this situation organizations must evolve, but continue controlling its processes. The present document shows a quantitative evaluation of a textile Small Medium Enterprise (SME)’s measurement system, based on statistics field, thorough the calculus of the correlation indexes.
Keywords: correlation index, evaluation of measurement system, small medium enterprise (sme), textile enterprise
En las décadas pasadas han habido cambios considerables en los métodos tradicionales de la post-guerra para la medición del desempeño (Kald y Nilsson, 2000), dichos cambios surgen en el quehacer diario del sector industrial debido a la creciente globalización y a la presión de la competencia a nivel regional, nacional e internacional (Molina Ruiz, 2012). El enfoque usual está basado principalmente en el cálculo de indicadores financieros como: ventas, beneficios (ganancias y utilidades), endeudamiento y retorno de inversión. Esta medición del desempeño estaba asentada en estándares determinados con el objetivo de medir el rendimiento de cada proceso, fundamentalmente el desempeño individual y someramente en el desempeño de la organización en conjunto (Kanji, 2005: citado en De Waal et al., 2009). En los años 70’s y 80’s, transformaciones esenciales en los sistemas industriales crearon un estimulante ambiente de negocio, el cual provocó en las organizaciones la búsqueda de herramientas que fueran capaces de proveer una mejor visión de las actividades de la empresa y el desempeño operacional.
Las empresas usan los sistemas de medición del desempeño para establecer sus metas, lograr sus objetivos financieros, ordenar el ambiente laboral en una sola dirección productiva. Además las empresas también monitorean sus procesos, tanto internos como externos y el impacto que las decisiones tomadas tienen sobre el desempeño de la compañía. Los sistemas tradicionales de medición del desempeño se perciben cada vez menos satisfactorios dado que sólo contienen información financiera (unidimensional) y carecen de un vínculo entre las competencias, fortalezas y debilidades de la corporación y la dinámica del negocio. Dichos sistemas tradicionales conservan visión retrospectiva y de corto plazo, por lo cual poseen un escaso contenido estratégico (Kald y Nilson, 2000).
Muchos investigadores teóricos y prácticos, a lo largo de los años, han criticado los métodos de control en general y la medición del desempeño en particular; además de la forma en que las compañías planean sus operaciones y monitorean su desempeño. Por un lado la crítica resulta de la falta de enfoques integrales que provean información valiosa y adecuada para el control del desempeño de la organización y de cada una de sus áreas, por otro, resulta de la falta de perspectivas que soporten la toma de decisiones de forma concisa. En Franceschini et al. (2006) se hace énfasis en que, si se toma como base la idea de que el sistema de medición del desempeño está diseñado estratégicamente y que deriva a nivel de las métricas individuales, no se requeriría desarrollar nuevos indicadores o mediciones auxiliares.
Cabe hacer mención de que el sistema de medición del desempeño no necesita estar completamente implementado para generar beneficios (De Waal et al., 2009), al respecto, se debe resaltar que debido a las condiciones de mercado, condiciones de producción, surgimiento de nuevas tecnologías y nuevos sistemas de manejo de información, así como del cambio en los gustos del cliente y la dinámica del negocio, entre otros puntos, el sistema de medición necesita de un proceso de mantenimiento periódico para corroborar que los factores medidos estén entregando información útil para la toma de decisiones y para la sustentabilidad financiera del negocio.
En el contexto industrial se reconoce que un mal sistema de medición del desempeño genera un mal desempeño del sistema productivo, debido a la carencia de dimensión estratégica y enfoques que permitan una medición integral. Algunas complicaciones que surgen por tener un inadecuado sistema de medición del desempeño, son por ejemplo: incumplimiento en los tiempos de entrega a cliente, incumplimiento en la cantidad de pedido, trabajos en tiempo extraordinario, reprocesos, faltas a la calidad del producto, altos índices de mantenimiento correctivo, reajustes en los programas de producción, subcontratación de trabajo productivo a externos, entre otros, con la consecuente pérdida de clientes o la insatisfacción de estos.
Los tomadores de decisiones reconocen la importancia que tiene el considerar a la firma como un sistema de procesos interconectados entre sí. En la literatura se da razón que existen diversos aspectos en los cuales se puede tener carencia al considerar el funcionamiento del sistema de medición del desempeño, por ejemplo, las organizaciones dejan de lado las contribuciones del sistema de medición como un todo, es decir se ignora que la organización es un sistema, funciona como tal y que existen interacciones entre cada uno de los elementos, actividades, departamentos, procesos, etc. Como se menciona en Castellanos et al. (2004), toda organización es un sistema: con una serie de vínculos de interdependencia entre los procesos, que trabajan en conjunto para lograr los objetivos de la empresa. Al respecto, el objetivo de las organizaciones es optimizar cada uno de sus componentes o actividades y, por ende, optimizar el desempeño de la organización, mediante métricas que deriven directamente de la estrategia corporativa y que permeen a cada uno de los niveles de la empresa.
En la empresa (objeto de estudio) del ramo textil Tejidos de rizo S.A., se cuenta con una variedad de indicadores para los procesos con los cuales cuenta, por ejemplo: parámetros de calidad, mediciones de aspectos financieros, aspectos de productividad de los procesos, entre otros. El presente trabajo se centra en el área de tejido de la empresa, proviene de la requisición explícita por parte de la gerencia con el objetivo primordial de evaluar el sistema de indicadores del área. La problemática surge de la necesidad expresar las condiciones que guarda el sistema de medición del desempeño del área en cuestión. Por un lado se valida si dicho sistema provee de información que soporte la toma de decisiones y, por otro, si éste es funcional y adecuado para el entorno actual del área, y cumple con las características mencionadas anteriormente. Esto a través de la búsqueda de interacciones existentes en el proceso de tejido, cotejando el sistema de medición del área con marcos de comparación (metodologías seleccionadas).
El sistema de medición actualmente empleado en la empresa objeto de estudio (Tejidos de rizo S.A.) fue implantado en 1998, en Bititci et al. (2000), quien se plantea que la medición del desempeño es dinámica y que cambia con el tiempo. Así, al analizar el sistema y validarlo mediante el enfoque cuantitativo se estará resolviendo este problema, con el fin de identificar si el sistema tiene funcionalidad, pudiéndose identificar si existe una jerarquía claramente delimitada y niveles de agregación bien determinados en el conjunto de métricas del sistema de control utilizado actualmente en Tejidos de rizo S.A. En De Toni y Tonchia (2001) se explica que los sistemas jerárquicos de medición del desempeño manejan niveles de agregación bien delimitados para las diferentes métricas que conforman el sistema; este estudio hace posible delimitar niveles de agregación para el sistema de indicadores, de ser así necesario, producto de la comparación con el referente teórico, el análisis y sistematización, al identificar sus características y oportunidades de mejora.
En De Waal et al. (2009) se afirma que no es precondición para el buen funcionamiento del sistema de medición del desempeño que éste se encuentre completamente implantado. No obstante, al validar el sistema de control actual de Tejidos de rizo S.A., se genera la posibilidad de reorganizarlo, al incluir o eliminar métricas que mejoren el proceso y el sistema de medición del desempeño. Además, al día de hoy, la empresa se encuentra en un periodo de adaptación a un sistema de información ERP (Enterprise Resource Planning) de línea de texto, de lo cual es necesario que se cuente con un sistema de medición acorde con los procesos que se miden. Al evaluar el sistema de medición del área, se tendrá la posibilidad de aseverar si dicho sistema se encuentra en condiciones útiles para la organización o, en caso de ser necesario, para proponer mejoras que fortalezcan dicho sistema.
El impacto del sistema de medición sobre la organización en general y sobre el área de tejido en particular, es de gran importancia. Recordando la frase inicial del trabajo realizado por Kaplan y Norton (1992), lo que se mide es lo que se tiene, o dicho de otra forma, lo que se mide es lo que se puede controlar y más aún, lo que medimos en la organización afecta directamente el desempeño de la empresa e impacta directamente sobre la satisfacción del cliente. Este principio permite dilucidar que el estado del sistema de medición del desempeño de la organización, en condiciones adecuadas y cumpliendo con el objetivo de medir lo que es realmente importante para la organización, aportará, por un lado, beneficios a la organización como el incremento en los ingreso y utilidades, así como la reducción de costos y; por otro lado, mejorará la comunicación y colaboración (Kaplan y Norton, 1992; Bititci et al., 2000; De Toni y Tonchia, 2001; De Waal et al., 2009; Cocca y Alberti, 2010). Además, el sistema de medición permite, a cada una de las áreas de la empresa, enfocarse en alcanzar los objetivos y lograr buenos resultados, ello debido a que se delimitan los parámetros considerados importantes para lograr dichos objetivos, con lo cual puede existir un mayor compromiso de los miembros de la organización.
Cuando el sistema de medición no se encuentra correctamente definido, alejado de la estrategia organizacional o corporativa, falto de métricas multidimensionales y jerarquizadas, etc., los beneficios no son los esperados y la organización tiene fallas constantes, pérdidas de tiempo, retrasos, faltas a la calidad, inconsistencias en los registros, inexactitud de información, problemas de comunicación, cálculos falsos o aparentes de las condiciones de la organización en general y del proceso particular del cual se esté hablando, entre otras debilidades que se pueden contrastar en la empresa en estudio.
Un proceso se define como la secuencia de operaciones que transforma entradas en salidas de mayor valor. De forma particular podemos definir un proceso productivo textil como una secuencia definida de operaciones que transforman la materia prima (algodón) y/o productos semi-elaborados (auxiliares) en un producto acabado de mayor valor (tejidos de rizo 100% algodón). Dentro de los procesos productivos encontramos operaciones que añaden valor al producto y lo encaminan a su configuración de producto terminado (operaciones de valor agregado), a saber, estas operaciones añaden funcionalidad al producto, como lo son en general la hilatura, el tejido, la tintura y la confección, pero también encontramos actividades que no agregan valor al producto y que, sin embargo, son necesarias para el desarrollo de dicho proceso.
El proceso de producción en el área de tejido en Tejidos de rizo S.A. se considera como un proceso semiautomático, ya que en éste conviven fases manuales, en las cuales existe la intervención del operador, y fases automáticas, en las cuales la máquina realiza la operación por sí misma y cada determinado tiempo.
El proceso productivo cumple una orden de trabajo, con un metraje establecido; se engarza en el proceso de producción de tejidos de rizo, que inicia con la recepción de algodón que se almacena para ser integrado al proceso de hilado, en el cuál se conforman (enconan) los hilos que serán utilizados en el siguiente proceso. Una vez enconado el hilo, se almacena temporalmente para ser enviado al proceso de teñido o al proceso de urdido y engomado (el cuál será considerado posteriormente), para conjuntar los hilos en plegadores que son almacenados temporalmente y enviados a la tejeduría (también abordado en lo posterior). Al concretarse la recepción de plegadores provenientes del departamento del urdido y engomado, estos son tejidos, como siguiente actividad del proceso de producción, generándose así un producto semi-terminado (telas de rizo). Una vez tejidas, las telas son almacenadas con la finalidad de ser distribuidas al proceso de tintura, para ser teñidas con colorantes reactivos (un tipo de colorante usado en los proceso de tinción) o para ser blanqueadas. Como siguiente proceso se sigue la confección, en ésta actividad se preparan los productos terminados para poder ser comercializados. Es en ésta parte del proceso, donde son cosidas las orillas de las telas de rizo, colocadas las etiquetas y empaquetados los diferentes tipos de producto terminado que genera la empresa. Al concluirse el proceso de confección, los diferentes productos: toallas de baño, toallas de mano, sabanas, tapetes y batas de baño, pasan al área de almacenamiento de producto terminado, para su consecuente distribución y comercialización.
El desempeño del la organización es dinámico y cambiante. Consecuentemente, las interacciones del desempeño (internas y externas) deben ser cuantificadas (Najmi et al., 2005), en particular para las pequeñas y medianas empresas (PyMEs), con el fin de brindar un panorama de la situación que guardan los procesos: productivos, financieros, servicio al cliente, entre otros. Esta medición permite, a los implicados en la toma de decisiones, ejercer acciones correctivas cuando se considera necesario.
Un sistema de medición del desempeño debe incluir la formalización de las mediciones y las métricas (refiérase a Neely et al., 1997), con lo cual queda clara la propiedad que será medida y la forma en la cual será medida. El sistema de medición del desempeño en Tejidos de rizo S.A. consiste de una serie de métricas que posibilitan el flujo de información para las áreas responsables de tomar acciones con objeto de mantener el funcionamiento de la empresa. Los indicadores del desempeño del proceso de tejido se basan en los reportes diarios y semanales, almacenados en los registros de la empresa.
Al revisar el conjunto de métricas del área, en los reportes, registros históricos y documentación de la empresa a la cual se permitió el acceso, se han encontrado los factores principales, susceptibles de medición para el proceso productivo (para efecto de la investigación). En el presente estudio dichas métricas se agruparon en las siguientes dimensiones: producción, inventarios, mermas y paros de máquina. Respecto al sistema de medición del área se observa que se dejan de lado factores como el monitoreo de paros de corta duración (debidos a la procesabilidad de la materia prima) o la capacidad del proceso productivo.
En la dimensión de Producción se agruparon las métricas de:
En la dimensión de Tiempos de paro se distinguieron las siguientes métricas:
En la dimensión de Inventario se aglomeraron las métricas de:
En la dimensión de Merma se consideraron las siguientes métricas:
Dentro de las mediciones tomadas del proceso y agrupadas en las cuatro dimensiones que se han hecho mención: producción, inventarios, tiempos de paro y mermas, se encuentran diferentes características que se describen a continuación. En ésta descripción se aporta también información referente a las métricas que conforman el sistema de medición del desempeño del área de tejido de la empresa objeto de estudio. En Molina Ruiz (2012) se presenta la descripción detallada de las métricas con base en la información proporcionada por la empresa y vertida en la hoja de información de cada una de las métricas que conforman el sistema de medición del desempeño, adaptada y propuesta en Neely et al. (1997), en la cual se dan los parámetros y pormenores de la información que gira en torno a cada uno de los indicadores que conforman el sistema de medición.
La medición del desempeño es uno de los temas que ha despertado la inquietud de académicos e industriales (Bourne et al., 2000; Bourne et al., 2003; Marr y Schiuma, 2003; De Toni y Tonchia, 2001). La medición del desempeño se sustenta en una serie de conceptos. En Blackstone y Cox III (2005), se define el concepto de métrica como el parámetro de colección, medición y comparación, basado en un criterio específico de operación, ítem, bien o servicio. Además, en el mismo documento se define un índice, como un parámetro de las actividades de la empresa. Cabe hacer mención que el índice es un parámetro adimensional, a diferencia del indicador o métrica.
En Franceschini et al. (2006) se hace mención de que existe carencia de métodos para evaluar los sistemas de medición. Al respecto, se hace evidente la importancia de un proceso de mantenimiento del sistema de medición del desempeño, cuyo objetivo sea validar que la información que arroja éste, además sirva para la toma de decisiones en cada nivel jerárquico de una organización y, por ende, en cada una de las áreas que la conforman.
Se hizo mención que la medición del desempeño se define como el proceso de cuantificar la eficiencia y eficacia de la acción. Este proceso de cuantificación se puede observar bajo la perspectiva de ciertas metodologías estructuradas que ya han probado dar buenos resultados. Para dicha cuantificación, también se pueden utilizar herramientas estadísticas, propias del campo de la ingeniería industrial.
En Keegan et al. (1989), se propone la evaluación del desempeño como un balance entre las mediciones internas y externas y entre las mediciones financieras y no financieras; Cross y Lynch (1988-1989) proponen una pirámide de mediciones que integra el desempeño a través de un modelo jerárquico de la organización (citado en Bourne et al., 2000); Kaplan y Norton (1992) presentan un modelo de evaluación del desempeño basado en un sistema equilibrado de mediciones. Estos marcos de referencia muestran una perspectiva muy completa para la evaluación del desempeño y presentan también, un referente para validar el sistema de medición en conjunto, al estipular algunos lineamientos para la medición del desempeño, que se pueden tomar como guía para la validación del sistema de medición del desempeño, que al cubrir la serie de requisitos se consideraría acorde a las necesidades de la organización o de un área en particular.
La correlación estadística es la relación entre dos conjuntos de datos, de tal forma que cuando uno de los conjuntos cambia, también el otro sufre un cambio correspondiente. Si el cambio es en la misma dirección, existe una correlación positiva. Cuando el cambio tiende a ocurrir en direcciones opuestas, hay una correlación negativa. Al respecto, cuando existe poca correspondencia o cambios variables, no existe correlación (Blackstone y Cox III, 2005). El análisis de correlación produce un número que resume el grado de relación entre dos variable, dicho de otra forma, mide la fuerza de la relación entre variables (Stevenson, 2001).
Es bien sabido en el campo de la estadística que existen diversas formas para calcular la desviación estándar del conjunto de elementos que conforman una variable, por ejemplo . Se pueden mencionar:
La covarianza entre dos variables X y Y, expresa la relación entre dos variables, se denota como cov (X,Y) y se determina de la siguiente forma:
Coeficiente de correlación
La forma más común del análisis de correlación comprende datos continuos. El grado de relación entre dos variables continuas se resume mediante el denominado “r de Pearson” o coeficiente de correlación (Stevenson, 2001). Dicho coeficiente es más fácil de interpretar que la covarianza.
La correlación entre dos variables, X y Y, se denota por 
y está dada por:
Debido a que , si la covarianza ente las dos variables, por ejemplo X y Y, es positiva, negativa o cero, la correlación entre ambas variables es, de igual forma, positiva, negativa o cero. Dado esto, para dos variables, por ejemplo X y Y, se tiene que:
(Canavos, G. C., 1988; Montgomery, D. C. y Runger, G. C., 2003; Soong, T. T., 2004; Wadsworth, H. M. et al, 2005; Walpole, R. E. et al, 2007).
A continuación se presenta la metodología empleada para el proceso de evaluación por medio del cual se validaron algunos criterios del sistema de medición del desempeño como: la jerarquización del sistema, el aporte de información valiosa para soportar el proceso de toma de decisiones, la promoción de la mejora de proceso y la existencia de interacciones entre los elementos del sistema de medición. La validación del sistema de medición del desempeño del área de tejido se enfocó cuantitativamente.
Posterior a la revisión bibliográfica pertinente, la búsqueda y autorización del proceso de investigación en las instalaciones de la planta textil, se planteó la evaluación del sistema de medición de la empresa objeto de estudio mediante el cálculo de las correlaciones, se realizó con ayuda de tres programas para el manejo de datos estadísticos, Microsoft Office Excel 2007 ®, Minitab ® versión 15, SPSS ® versión 12. El primero, por ser un programa versátil, accesible y muy utilizado por las empresas en general; los dos últimos por ser programas específicos para uso estadístico y en el campo de la ingeniería industrial. Estos tres programas en conjunto, al arrojar índices consistentes, permiten contrastar la veracidad de los resultados obtenidos.
La metodología se desarrolló de la siguiente forma:
Acerca de la medición del desempeño, existe la premisa de controlar los procesos al interior de la compañía. Las nuevas estructuras de medición del desempeño responden a la interrogante ¿qué tipo de mediciones debe usar la compañía? (Bourne et al., 2000). En este sentido es conveniente que, dichas estructuras o metodologías, contemplen el proceso de evaluar el sistema de medición del desempeño, en la organización o, como en éste documento, el de un área en específico, lo cual se puede realizar mediante enfoques cuantitativos, cuyos resultados apoyan el proceso de toma de decisiones, la gestión y control de procesos.
El proceso de investigación en planta, autorizado por la gerencia de la empresa, se programó como un trabajo en los tres departamentos del área de tejido, para identificar áreas de oportunidad. Dicho proceso se basa en la evaluación cuantitativa, sustentada en las correlaciones existentes entre las métricas del sistema de medición.
En el sector empresarial se reconocen dos lineamientos principales para la generación de recursos económicos. Por una parte, la generación de servicios para satisfacer las necesidades del mercado consumidor que requiera de estos, por otra la producción de bienes para cubrir las exigencias de los clientes y de los consumidores finales. En este orden de ideas, se puede decir que existe una actividad principal en la cual la empresa sustenta la generación de recurso. Dicha actividad se denomina núcleo de negocio de la empresa.
El coeficiente de correlación es una herramienta estadística ampliamente utilizada, cuyo objetivo es medir la relación lineal que existe entre dos variables. En el aspecto industrial el coeficiente de correlación indica la interdependencia que existe entre una variable y otra, del proceso de producción de bienes o servicios. Cuando se consideran los indicadores de un sistema de medición del desempeño, podemos realizar el cálculo de la correlación existente entre ellas, lo que ayuda a conocer el nivel de dependencia entre las diferentes métricas.
La correlación indica el nivel de impacto que tiene una decisión sobre los aspectos de la organización, esta correlación o índice de correlación sirve para reconocer el comportamiento del proceso productivo, al ejercer una acción, sobre el núcleo de negocio. En efecto, la correlación existente entre las métricas, que conforman el sistema de medición del desempeño del área de tejido en Tejidos de rizo S.A., representan, por un lado, la interdependencia que existe entre ellas y por otro, el impacto que genera una decisión, tomada para el nivel de producción (en nuestro caso, considerado el núcleo de negocio de área), sobre el comportamiento integral del sistema, reflejado en las variaciones resultantes observadas en las diferentes métricas.
Cuando dos o más variables están definidas en un espacio muestral, es muy útil describir la variación conjunta, es decir la relación entre las variables. Una medida común de la relación existente entre dos variables es la covarianza. La covarianza entre dos variables, X y Y, que para nuestro caso, representan las métricas de entre las cuales se realizarán los cálculos, se denota como cov (X , Y) y se determina como en (1).
El coeficiente de correlación es una medida de la relación entre variables que es más fácil de interpretar que la covarianza. La correlación entre dos variables, y , se denota por y se calcula como en (2).
Al revisar el nivel de interacción entre las métricas que conforman el sistema de medición del desempeño actual en Tejidos de rizo S.A. para el área de tejido - se considera que el núcleo de negocio, es decir la métrica base para el cálculo de los índices de correlación, es la producción de tejidos de rizo - se puede reconocer la correlación que se refleja entre las métricas del sistema de medición del desempeño.
Los cálculos han sido realizados mediante cuatro formas distintas para comprobar el valor numérico del índice de correlación. La primera, a través de las formulaciones, presentadas en esta sección, mediante la aplicación de las expresiones matemáticas para el cálculo de los índices de correlación entre los diferentes indicadores que conforman el sistema de medición del desempeño del área de tejido. La segunda, mediante la versión 2007 de Microsoft® Office Excel®. Una tercera, por medio del uso del programa estadístico Minitab® en su versión 15, al recurrir a la opción “Correlation” (correlación) del menú “Stat” (estadística), submenú “Basic Statistics” (estadísticos básicos). La cuarta forma, con el uso de programa estadístico SPSS® versión 12, mediante la opción “Bivariate” (bivariada) del menú “Analyze” (análisis), submenú “Correlate” (correlacionar), que permite el cálculo del índice de correlación entre las diferentes métricas seleccionadas. Se resalta que Minitab® y SPSS®, son paquetes estadísticos empleados en el área de ingeniería industrial.
A continuación se presentan los datos utilizados para el cálculo de los índices de correlación, empleando la formulación (2). Dicho cálculo se efectúa tomando como base la producción semanal con las diferentes métricas del sistema de medición del desempeño del área. Aunado a cada tabla de datos, se expresa el índice de correlación resultante.
Las correlaciones matemáticas entre los indicadores del sistema de medición del desempeño del área de tejido se resumen en la tabla 1.
Los índices de correlación obtenidos de los registros semanales fueron agrupados en los siguientes intervalos, medidos en cifras absolutas: entre 0 y 0.3 (carente), entre 0.3 y 0.6 (bajo), entre 0.6 y 0.9 (alto), y 0.9 y 1 (muy alto). Esto como referente o criterio, para emitir un juicio al respecto del estado del sistema de medición.
Revisando los resultados numéricos (Figura 1), se puede ver que los coeficientes con buena correlación son:
Los índices que muestran mala correlación entre las métricas del sistema de medición son:
Los índices que muestran carente correlación entre las métricas del sistema de medición son:
De los resultados anteriores se puede expresar que el sistema de medición es susceptible de mejora en estas métricas con mala y carente correlación, para reforzarlo. Al implementar acciones tendientes a reforzar el sistema de medición del desempeño en el área de tejido se constituirá un marco que aumente la correlación entre las métricas que conforman dicho sistema.
Considerando que la empresa Tejidos de rizo S.A. es una mediana empresa, se asienta que el sistema de medición responde a las necesidades actuales de la organización, debido a que el monitoreo la actividad principal de la empresa (métricas vinculadas al núcleo de negocio) cuenta con índices de correlación mayores al 0.75, lo que indica buena correlación. Sin embargo, es importante reconocer que este sistema es susceptible de mejoras. Al respecto, estas son las propuestas con las cuales se pretende contribuir a optimizar el sistema de medición del desempeño del área de tejido, y por ende el desempeño de la organización. Con esto se busca sobre todo, fortalecer la solidez de la información que arroja el sistema de medición del desempeño, para que los tomadores de decisiones involucrados en el proceso productivo, tengan bases sólidas sobre las cueles ejercer control del proceso de producción y las actividades vinculadas.
El sistema de medición del desempeño no puede ser entendido utilizando una perspectiva estrecha para su análisis. En lugar de ello, los estudios en este tipo de sistemas deben fundamentarse en una perspectiva amplia. Es por ésto que la investigación realizada en Tejidos de rizo S.A., para el área de tejido, se enfocó desde diferentes puntos de vista con el fin de tomar en cuenta una perspectiva amplia, con la finalidad de asegurar la comprensión, conocimiento y análisis del estado en el cual se encuentra dicho sistema.
A lo largo del proceso de investigación realizado en el área de tejido de Tejidos de rizo S.A., se efectuó el análisis del sistema de medición empleado, conociendo en primera instancia el funcionamiento operativo de los departamentos que conforman el área: urdido, engomado y tejido, lo cual ayudó en gran medida, a percatarnos de las actividades en las cuales se basan los registros asentados, para cada una de las mediciones. En una segunda fase se mantuvo el contacto con los reportes generados a partir de las mediciones tomadas del proceso productivo en el departamento de tejido. Esto siempre en comunicación con los involucrados en el proceso de medición.
Mediante el desarrollo de la evaluación del sistema de medición del desempeño del área de tejido de Tejidos de rizo S.A., se da pie al análisis del estado que mantiene este sistema en la actualidad. Al respecto se encontró que:
La necesidad de evaluar el sistema de medición del desempeño del área de tejido, tiene por objeto gestionar y ejercer control sobre aquellos aspectos que la empresa monitorea. Si dicho monitoreo se expresa numéricamente, se puede generar conocimiento concreto y con ello una visión acerca de las actividades de la empresa. Cuando se habla de pequeñas y medianas empresas (PyMEs), consideradas la columna vertebral de crecimiento económico en todos los países, se puede reconocer un entorno de gran presión, al competir para mantenerse en el mercado. La gran mayoría de las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) tienen sistemas y procedimientos sencillos, lo cual permite flexibilidad y ágil respuesta a las necesidades de sus clientes, aunque en cierto modo también se vislumbran factores de desorden, impactando sobre el desempeño de las organizaciones en general y de las áreas que las conforman, en lo particular.
La evaluación de desempeño de una organización, debe considerarse como un proceso integral, que involucre, entre otros aspectos, los siguientes:
Con el estudio realizado en el área de tejido de Tejidos de rizo S.A. se estableció el lazo entre la práctica y la teoría, con el fin de vincular los ambientes académico e industrial, para atender uno de los requerimientos de los sistemas de medición del desempeño en las organizaciones que ha cobrado auge durante las últimas dos décadas. Además se pudo determinar la utilidad del sistema de medición del desempeño, mediante el proceso de evaluación, que dio la oportunidad de realizar sugerencias para fortalecer dicho sistema.
Por medio de la evaluación del sistema de indicadores, sustentada en un enfoque cuantitativo, con el afán de robustecer el estudio matemáticamente, se propusieron aportaciones para que el sistema de medición del desempeño del área de tejido de Tejidos de rizo S.A. se fortalezca, en dirección del cumplimiento de los requerimientos del cliente. Mediante la recomendación de agregar métricas para complementar el enfoque multidimensional del sistema de medición, tendiente a presentar una visión más completa del funcionamiento del área, se prevé satisfacer los requerimientos del cliente.
Al evaluar el sistema de medición del desempeño, mediante un enfoque cuantitativo, y hacer las consecuentes propuestas de mejora, útiles para mantener sano el desempeño del área, se cumplió con el objetivo planteado de evaluar el sistema de medición del desempeño del área, además de la consecuente propuesta de mejoras. Al enfocar la atención sobre la medición del tiempo de entrega de materiales, cuando la requisición de hilo para inicio del procesamiento de las órdenes de trabajo es generada, se busca controlar los tiempos de proceso y reducir el tiempo total del cumplimiento de pedidos, para tener un impacto positivo sobre la satisfacción del cliente.
La consideración de un sistema de medición del desempeño jerarquizado y las métricas, en sus diferentes niveles de agregación, tiene por objetivo ayudar a los encargados a tomar decisiones ágiles y oportunas. La revisión jerarquizada agiliza la toma de decisiones, es decir las decisiones que ellos toman son intuitivas, con lo que se remarca la rapidez de dicho proceso de decisión. Este tipo de decisiones aceleran los pasos para resolver los problemas que surgen con la dinámica de la organización al verse afectada por los agentes internos y externos a ésta.
Para la empresa textil Tejidos de rizo S.A., a pesar de lo robusto de la maquinaria utilizada en el área de tejido y de la poca necesidad de mantenimiento debido al empleo de piezas y refacciones de gran duración, es conveniente contar con un programa de mantenimiento preventivo, para reducir paros inesperados por mantenimiento correctivo y afectaciones a la integridad del producto. En primera instancia, puesto que la situación de la maquinaria utilizada en el proceso productivo, condiciona no sólo la calidad, cantidad y costo de lo producido, sino que, además de ello, también condiciona los tiempos de entrega para el proceso subsecuente y para el cliente al cual se le da una fecha compromiso de entrega. Y en segunda, porque al tener un programa de mantenimiento preventivo, siempre tiene implicaciones sobre el costo de calidad. En este sentido, también se evitan los paros por avería, los cuales hacen necesaria la intervención de un equipo de trabajo para realizar mantenimientos correctivos, que retrasan la entrega de las órdenes de trabajo generadas, debido a que se trata de tiempos de paro interrumpen el flujo de materiales, provocando la aparición tiempos muertos u ocioso, que directamente impactan sobre el costo semanal de la empresa.
Por último, con la realización de este estudio se contribuyó con el entorno social e industrial en el cual estamos insertos, creando un vínculo entre la institución y la empresa que ha permitido el acceso a su organización.
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[a]1 Héctor Daniel Molina Ruiz, es maestro en ingeniería por la Universidad Nacional Autónoma de México, actualmente labora como Profesor Investigador, para la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.
[b] 2 Ismael Reyes González, es candidato a doctor por el Instituto Politécnico Nacional, actualmente labora como Profesor Investigador, para la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.
[c] 3 Gabriel Almazán Vega, es maestro en ciencias por el Instituto Politécnico Nacional, actualmente labora como Profesor Investigador, para la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.
[d] 4 Jorge Martín Hernández Mendoza, es maestro en administración, actualmente labora como Profesor Investigador, para la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.
[*] Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo – Instituto de Ciencias Básicas e Ingeniería; Escuela Superior Tepeji; Av. del Maestro No. 41, Colonia Noxtongo2ª Sección, C.P. 42850; Tepeji del Río de Ocampo, Hidalgo, México; Teléfono: +52 (771) 717 2000 Ext: 5850, 5851 Correo electrónico: m_en_i_molina_ruiz@engineer.com