Las dos últimas décadas, han sido marcadas por el cambio y la transformación a nivel mundial como producto de la globalización. El nuevo paradigma de la sociedad industrial le está cediendo su lugar a una sociedad donde el principal recurso es el conocimiento y el desarrollo del talento humano.
Tanto la innovación como el cambio son signos de evolución, progreso y actualización de potencialidades. En este proceso, es indispensable la creatividad que resulta de la interacción de la organización con un sistema dinámico. De esta manera, la creatividad se convierte en un elemento fundamental en el crecimiento y desarrollo de la organización, así como de los individuos dentro de la misma.
Palabras clave: creatividad, organización,persona, competitividad, desarrollo
The last two decades have been marked by change and transformation worldwide as a result of globalization. The new paradigm of industrial society is giving us his place in a society where the main resource is knowledge and development of human talent.
Both innovation and change are signs of evolution, progress and upgrade potential. In this process, the creativity that results from the interaction of the organization with a dynamic system is indispensable. Thus, creativity becomes a fundamental element in the growth and development of the organization and the individuals within it.
Keywords: creativity, organization , person, competitiveness, development
El paradigma de la sociedad industrial le está cediendo su lugar a una sociedad donde el principal recurso es y será el conocimiento y el desarrollo del talento, y como producto de la globalización, las dos últimas décadas, han sido marcadas por el cambio y transformación a nivel mundial, donde el siglo XXI está planteando diferentes interrogantes, y las más importantes podrían ser ¿hacia dónde va el mundo? ¿Las organizaciones? y ¿las personas?, de esta manera las empresas deben percibir la rapidez y flexibilidad en sus procedimientos, así como las relaciones con su entorno, como ventajas competitivas.
Actualmente se está viviendo una época de innovación y cambios, mismos que se dan de forma acelerada, profunda y generalizada y por ende conduce a las organizaciones e individuos a una nueva era: era de la información y del conocimiento, cambios que se tienen que enfrentar con creatividad.
En otros tiempos, las personas iban al trabajo y realizaban sus funciones. Era una época en la que la productividad estaba asegurada por la rutina del trabajo y la eliminación de cualquier desviación de la norma. Se desaprobaba la creatividad y los empleos se perfilaban con límites cada vez más estrechos. Eran trabajos repetitivos y desempeñados por personas a las que no se les permitía participar con propuestas a la mejora de los procesos (Tissen, et al., 2000).
Hoy las organizaciones se están transformando en organizaciones cuyas funciones se encuentran interrelacionadas, diseñadas alrededor del flujo de trabajo que va de un extremo a otro en un continuo, con nuevas tecnologías de la información y comunicación, conocimientos, nuevos valores, cambios de estilo de liderazgo, y para ello es fundamental que introduzcan en su desarrollo, la cooperación, formación, conocimiento, investigación, innovación, progreso, responsabilidad social, y creatividad, tema del presente artículo.
La creatividad es uno de los factores más importantes en la Administración del Talento Humano, y por creatividad se debe entender la capacidad de desarrollar nuevas ideas, las cuales deben ser originales y potencialmente útiles.
Tanto la innovación como el cambio son signos de crecimiento, desarrollo y actualización de potencialidades a lo que se hace necesario tener flexibilidad y capacidad de adaptación, para lo cual se requiere que en las organizaciones, a través de sus miembros, se dé un proceso de creatividad. Por lo que para que una organización sobreviva debe adaptarse a los cambios que se dan en su entorno, entre los cuáles se pueden citar (Carrillo, 2001, p. 12).
Con base a lo anterior se puede decir, que la creatividad es el resultado de la interacción de un sistema compuesto por tres elementos: una cultura que contiene reglas simbólicas, una persona que aporta novedad al cambio simbólico y un ámbito de expertos que reconocen y validan la innovación. Los tres son necesarios para que tenga lugar una idea, producto o descubrimiento creativo (Csikszentmihalyi, 1996, p. 21).
En este artículo se trata el tema de la creatividad como un elemento fundamental en el crecimiento de la organización y como parte del desarrollo de los individuos como miembros activos de la organización.
En un primer apartado se habla de la creatividad, como resultado de la interacción de la organización en un sistema dinámico, en el cual la persona creativa es el elemento activo del proceso creativo, tratado en una segunda instancia, posteriormente se trata de la creatividad organizacional, como un impulsor del crecimiento y desarrollo de la organización.
Al finalizar el siglo XX e inicios del XXI, sobresale como una de las tareas primordiales para las organizaciones su inserción en el nuevo mundo económico, tecnológico, social y político que se está gestando, las nuevas estructuras y los nuevos valores han modificado las relaciones entre ellas, entre la misma empresa, entre su personal y el ambiente en el cual está inmersa, que involucra el cambio: de valores, de estrategias, de estructuras, de esquemas de relaciones sociales y contemplar la responsabilidad social como un aspecto innovador a considerar en las organizaciones.
El interés por la creatividad es tan antiguo como el género humano. Pero la educación consciente y programada del hombre creativo y del grupo creativo, las técnicas de desarrollo de innovaciones ambiciosas, son inventos modernos; son plantas, fruto y cosecha nacidos de tres grandes raíces, una económica, una social y una psicológica (Rodríguez, 1995, p. 1):
Nada tiene de extraño que las palabras creatividad y creativo se hayan puesto de moda: se multiplican los libros, los cursos, los seminarios, los “talleres’, los anuncios comerciales que ostentan esta etiqueta como símbolo de algo vivo, dinámico y actual, y se enarbolan como productos de mercado (Rodríguez, 1995, p. 1):
De esta forma los resultados de la creatividad enriquecen la cultura, mejorando indirectamente la calidad de vida del individuo. Pero, además, de este conocimiento se puede aprender cómo hacer también más interesantes y productivas las actividades cotidianas.
Por creatividad se entiende una idea o acción que es nueva y valiosa, no se puede aceptar sin más el relato de una persona como criterio de su existencia, pues no hay manera de saber si un pensamiento es nuevo, o si no es por referencia a algunos criterios, y no hay forma de decir si es valioso hasta que pasa la evaluación social. Por tanto la creatividad no se produce dentro de la cabeza de las personas, sino en la interacción entre los pensamientos de una persona y un contexto sociocultural.
Dado que la creatividad es el resultado de la interacción de un sistema compuesto por tres elementos: una cultura que contiene reglas simbólicas, una persona que aporta novedad al cambio simbólico y un ámbito de expertos que reconocen y validan la innovación, se puede decir entonces que ésta va a la par de la innovación, Thomas D. Kuczamarski (citado por Siliceo, et al. 2000), define a la innovación como la variable independiente más importante en el crecimiento de cualquier aventura empresarial. La innovación es una mentalidad, una actitud penetrante o una forma de pensar que se enfoca al futuro por otro lado, Peter Drucker (citado por Siliceo, et al. 2000), dice que la innovación no se debe sólo a ideas brillantes, o a lo inesperado, a lo excepcional. La innovación es una disciplina, una cultura y una actividad organizada en toda la empresa que busca su desarrollo continuo y la respuesta al mercado y al avance tecnológico. Si se analizan estos conceptos conjuntamente con el de creatividad, se puede ver que, tanto el de innovación como el de creatividad tienen similitudes entre las que se puede encontrar que ambos son importantes para el desarrollo y crecimiento de cualquier organización, también se pueden considerar, otros dos términos que a veces se usan indistintamente en el sentido de “creatividad”. El primero es talento el cual difiere de la creatividad en que éste se concentra en una destreza innata para hacer algo muy bien, el otro término que se usa con frecuencia como sinónimo de “creativo” es genio. Quizás se debería pensar que un genio es una persona brillante y creativa al mismo tiempo, como lo dice P. Drucker en su concepto de innovación ”mentes brillantes”, pero ciertamente una persona puede cambiar la cultura de forma importante sin ser un genio, sino solo un individuo creativo (citado por Csikszentmihalyi, 1996).
Debido a lo anterior, la creatividad sólo se puede observar en las interacciones de un sistema compuesto por tres partes principales. La primera de ellas es el campo, que consiste en una serie de reglas y procedimientos simbólicos. A su vez, los campos están ubicados en lo que habitualmente se conoce como cultura, o conocimiento simbólico compartido por una sociedad particular, o por la humanidad como un todo.
Un segundo componente de la creatividad es el ambiente, que incluye a todas las personas que acceden al campo. Su cometido es decidir si una idea o producto nuevo se deben incluir en el campo.
El tercer componente del sistema creativo es la persona. La creatividad tiene lugar cuando una persona, usando los símbolos de un dominio dado, como la música, la ingeniería, los negocios o las matemáticas, tiene una idea nueva y cuando esta novedad es seleccionada por el ámbito correspondiente y es incluida en el campo oportuno.
En este articulo se ha venido hablando de creatividad, pero, ¿que trae implícita la palabra crear?.
Crear, es la capacidad de conceptuar y concebir nuevas ideas empleando principalmente la parte intuitiva del cerebro realizando asociaciones no tradicionales (Csikszentmihalyi, 1996, p. 46).
La mayor parte de los progresos espectaculares que han transformado la faz de la tierra en los últimos decenios se debe más a los líderes de la gestión empresarial que a las proezas de los descubrimientos científicos. El progreso se llamaba ayer productividad; hoy se llama creatividad; crear desarrollos, crear empresas, crear motivaciones, crear manufacturas, servicios, cultura, dinero. Y para ponernos a tono no basta con estudiar un manual de creatividad. No son las mismas reglas del juego las de la creatividad individual que las de la creatividad institucional (Rodríguez, 1993).
Así, creatividad es cualquier acto, idea o producto que cambia un campo ya existente, o que transforma un campo ya existente en uno nuevo.
Este nuevo enfoque de creatividad y liderazgo grupal deberá romper con los patrones anteriores de paternalismo, elitismo y control, para pasar a ser liderazgo de personas que tengan fe en la gente que colabora con ellas (Rodríguez, 1993).
La creciente competitividad o competencia pide a gritos la creatividad de los empresarios y de cuantos con ellos colaboran. Organización que no innova y no se pone al ritmo de los tiempos, es organización destinada a rezagarse y a quedar fuera del medio ambiente.
Los generadores y motores del cambio social (y de las correlativas adaptaciones) se ubican en cuatro dimensiones: los individuos, los grupos, las instituciones y los países; pero la unidad más poderosa es la organización (Rodríguez, 1993, p. 4).
El ser humano es el elemento activo de la organización y por ende forma parte del proceso creativo y para ser creativa, una persona tiene que interiorizar todo el sistema que hace posible la creatividad. Pero, ¿qué tipo de persona es capaz de hacer tal cosa?, los individuos creativos destacan por su capacidad para adaptarse casi a cualquier situación.
La persona creativa sabe captar las cosas desde puntos de vista peculiares y luego las procesa en diferentes modos. Muchos inventos no nacieron de que alguien haya tenido acceso a datos desconocidos o a informaciones esotéricas sino a que alguien percibió una situación de manera novedosa, alguien vio la realidad con ojos frescos y visión nueva; como cuando James Watt observó la olla de la sopa sobre la lumbre con la tapa que se alzaba y discurrió la máquina de vapor (Rodríguez, 1995, p. 47).
Las ideas son el combustible energético de las innovaciones. No es lo mismo pensamiento lógico y pensamiento fluido, se suelen señalar tres características típicas del pensamiento divergente. Fluidez, flexibilidad y originalidad.
Las primeras fases del proceso creativo implican abrirse a un abanico de alternativas; se engloban con las palabras fluidez y flexibilidad, que son lo más característico. En las fases finales suele predominar el pensamiento convergente, pero aun allí hay amplio lugar para el ensayo y error (Rodríguez, 1995, p. 10).
El proceso creativo, comprende una etapa de preparación, de inmersión, consciente o no, en un conjunto de cuestiones problemáticas que son interesantes y suscitan curiosidad, ideas. De acuerdo con Csikszentmihalyi (1996), existen estrategias que definen los componentes de un proceso creativo: la persona, el ámbito y el campo, mencionadas ya con anterioridad.
El desempeño creativo de una persona se incrementa si comprende bien los dinamismos psicológicos de la creación; es decir, si opera con conciencia refleja Esto supone ir vivenciando uno a uno, los seis momentos que suelen considerarse en el proceso creativo:
1. Cuestionamiento
2. Acopio de datos
3. Incubación
4. Iluminación
5. Elaboración
6. Comunicación
La percepción de los significados es un proceso activo y creativo, que tiene una capacidad inventiva que determina el camino existente entre lo posible y la realidad, como esfera propia, a diferencia de la inteligencia que regula la distancia existente entre lo verdadero y lo falso (Serrano y Rodríguez, 1995).
Ciertamente, algunos individuos tienen capacidad de ser mucho más creativos que otros. Sin embargo, no por ende el camino hacia el incremento de la creatividad organizacional significa tratar de contratar personas creativas, o reemplazar empleados menos creativos con otros que se piensa que son más creativos. De hecho, este enfoque condena a una organización a niveles bajos de creatividad, porque a pesar de la vasta cantidad de investigación sobre la creatividad individual, todavía no han aparecido indicadores confiables que permitan a una organización identificar a aquellos que serán creativos en el futuro (Robinson y Stern, 2000).
Aunque la inteligencia y la creatividad sean vistas ahora como atributos separados pero relacionados, no hace mucho tiempo la gente no hacía distinción entre las dos. Históricamente, fueron los intentos por medir la inteligencia los que con el tiempo llevaron a los psicólogos al estudio de la creatividad (Robinson y Stern, 2000, p. 41).
Pocas organizaciones necesitarían un estudio formal para convencerse de que la creatividad es importante para su supervivencia a largo plazo.
Cuando el individuo analiza la creatividad en las organizaciones, generalmente se refiere a innovaciones espectaculares en otras organizaciones. Una organización es creativa cuando sus empleados hacen algo nuevo y potencialmente útil sin que se les hay mostrado o enseñado directamente (Robinson y Stern, 2000, p. 11).
Los resultados tangibles de la creatividad organizacional, son vitales para la supervivencia y el éxito a largo plazo, tanto el mejoramiento (cambios a los que ya esta hecho) como las innovaciones (actividades completamente nuevas para la organización), son actos creativos.
En cada acto creativo se encuentran seis elementos que desempeñaron cierta función, estos elementos son la clave para promover la creatividad organizacional de forma consistente. Aunque nadie puede predecir los actos creativos específicos que vendrán, la probabilidad de que sucedan se incrementará en forma importante cuando estos seis elementos se establezcan (Robinson y Stern, 2000, p. 12). Estos seis elementos son:
1. Alineación
2. Actividad auto iniciada
3. Actividad extraoficial
4. Serendipity (afortunada casualidad)
5. Diversidad de estímulos
6. Comunicación al interior de la organización.
La creatividad a menudo implica recombinar o establecer conexiones entro cosas que parecen no estar relacionadas. Cuanto más recóndita sea la conexión, mayor será la distancia intelectual que debe recorrerse para establecerla y mayor el papel de lo inesperado.
La creatividad de una organización está limitada en el mismo grado en el que actúe con base en prejuicios sobre quienes serán creativos, qué harán, y cuándo y cómo lo harán, así que su ventaja real para la organización no estriba en las estrategias basadas en identificar a las personas creativas, sino en promover la creatividad de todos los empleados, pues se cree que el potencial creativo de una compañía se incrementa rápidamente con su tamaño, pero que sin sistemas establecidos para promover intercambios no previstos de información, este potencial nunca se realizará (Robinson y Stern, 2000, p. 15).
El potencial creativo de una organización es virtualmente inalcanzable mediante el acostumbrado estilo de administración de planeación y control, porque radica en los actos creativos que no pueden solicitarse específicamente y ninguna cantidad de planeación puede causar en forma directa. La clave hacia la creatividad organizacional estriba en esos actos creativos no anticipados, y los seis elementos ofrecen un medio para hacer realidad el gran potencial que representan.
Los aspectos rutinarios del trabajo deben planearse y ejecutarse en forma consistente. Asegurar la confiabilidad y predictibilidad para el trabajo rutinario es muy importante para cualquier negocio; de hecho, se requiere para entregar productos y servicios de alta calidad a los clientes a un precio razonable. Ya que hoy en día en la mayor parte del trabajo de las organizaciones participa mucha gente, la estandarización es clave para lograr eficiencia, seguridad y calidad. Pero la estandarización no elimina la necesidad de creatividad: extiende esta necesidad por toda la compañía, y aun hasta su red de trabajo de clientes y proveedores. Pues no importa lo estandarizado que se vuelva un proceso, lo inesperado puede ocurrir, y ocurrirá en cualquier parte y sin advertencia alguna.
Una vez que la organización llegue a reconocer el poder de lo inesperado, la implantación de los seis elementos la llevará a niveles más altos de creatividad, por lo que se sugiere que la organización use los siguientes criterios para evaluar cuán bien está administrando su creatividad y para guiar y monitorear su avance hacia niveles más altos de desempeño creativo.
Hoy más que nunca se requiere, principalmente, de una capacidad creativa que genera los nuevos valores, metas, esquemas y formas de interacción, asimismo se requiere calidad de gente, con capacidad, entregada, con alto sentido de reto y creatividad, así como de organizaciones flexibles, que estén al servicio del hombre y de su medio ambiente, pues se sabe que las instituciones y organizaciones sólo podrán revitalizarse por medio del liderazgo creativo, participativo y visionario.
En cada uno de los campos de la vida y de la sociedad, los valores son un resorte poderoso y también la clave de la actividad humana; son los grandes motivadores.
Los valores forman también la base de los puestos de trabajo: un puesto no se justifica más que por la realización de valores.
En las organizaciones grandes y poderosas lo común es que la cultura organizacional haya ido surgiendo como una floración de los valores del fundador, y la mejor inducción para los miembros que van llegando consiste en introducirlos a los valores de la organización. En principio, la toma de una decisión ha de ubicarse lo más cerca posible de las fuentes de información; de esa información que es fuente de energía, así que lo típico de la decisión creativa es el propósito explícito y el esfuerzo por generar muchas alternativas. El método que se revela más sencillo y más enriquecedor para tal efecto es la tormenta de ideas. (Brainstorming). Sin imaginación no hay creación (Rodríguez, 1993).
La etapa del ciclo de vida de la organización debe influenciar de alguna manera la innovación en las empresas. Se tomará como referencia el modelo de ciclo de vida organizacional propuesto por Daft (2004). En este modelo se mencionan cuatro etapas relacionadas con el crecimiento de la empresa, que se analizarán a continuación, en función de la búsqueda de innovación.
Etapa empresarial
Esta es una típica etapa para la creatividad y la innovación. Normalmente, a cargo de los propios dueños. La organización necesita gerentes para que el emprendedor se concentre en el desarrollo de nuevos productos o servicios de acuerdo con sus fortalezas.
Etapa de colectividad
En esta etapa, la compañía crece y la gerencia le provee de direcciones, reglas y guías. La estructura organizacional tiene un nivel de formalización y control bajos. La creatividad y la innovación son aún estimuladas en estos «primeros años», y la creación de ideas se empieza a compartir entre el dueño y los empleados.
Etapa de formalización
En esta etapa, los procedimientos formales se hacen necesarios. Esto demanda que la innovación se maneje de otra manera, pasando a encargarse a grupos multifuncionales. Creemos que en esta etapa el estilo para manejar la innovación y la creatividad cambia, por encontrarse ante las presiones crecientes de los sistemas de gestión y la estructura organizacional, al punto que en los trabajadores puede aparecer algo de descontento.
En este momento, un cambio cultural se hace necesario o al menos debe ser considerado. Cuanto más se incrementa el grado de control al interior de la organización, más rápido se acerca la crisis de esta etapa: la excesiva
Etapa de elaboración
El desarrollo de trabajo en equipo y otros elementos de integración son típicos de esta etapa. Es difícil para las empresas lidiar con la creatividad y sus requerimientos. La innovación se traslada a departamentos de I&D.
La creatividad, que es la capacidad de desarrollar nuevas ideas, es importante para la administración eficaz. La innovación es el uso de esas ideas, El proceso creativo se compone de cuatro fases sobrepuestas: 1) exploración inconsciente, 2) intuición, 3) discernimiento y 4) formulación lógica. Dos de las técnicas más comunes para favorecer la creatividad son la lluvia de ideas y la sinéctica (Koontz y Weihrich, 2000, p. 214).
La creatividad pide una casi continua estructuración y reestructuración de los elementos de la empresa (personal, manufacturas, finanzas, mercado…), en el marco de los recursos existentes y también de los posibles (Rodríguez, 1993, p. 46).
Hay que formar una infraestructura, que será de participación, de aceptación mutua, de libre expresión, de entusiasmo, de apertura a la innovación, de intensa acción, de efectividad y de diversidad.
La incertidumbre es parte esencial de la creatividad. No hay administración creativa si no hay conciencia de las relaciones mutuas y estrechas entre cambio tecnológico y cambio organizacional, y de cómo el primero reclama al segundo. La capacidad para ser al mismo tiempo atacante y defensor, cuando llegan los cambios revolucionarios en cualquier tecnología, es muestra de gran creatividad.
¿Existe una cultura organizacional que promueva la creatividad? Se tomará la propuesta de Daft (2004), elaborada sobre los trabajos realizados por Denison y Mishra (1995), Hooijberg y Petrock (1993) y Quinn (1988), que presenta los tipos de cultura corporativa. Una cultura que promueva la creatividad requiere una estrategia con enfoque en el ambiente externo, porque las fuentes para lograr innovaciones van más allá de los recursos internos de la organización.
El entorno organizacional cambia rápidamente, razón por la cual una organización necesita altos niveles de flexibilidad. Por lo tanto, una organización que fomenta la creatividad y busca la innovación debería tener una cultura adaptable.
¿Pero cómo lograr que una organización sea receptiva a una cultura de creatividad? Se necesita de un alto grado de interiorización de todos los miembros de la organización, lo que implica una comunicación efectiva entre la alta dirección y los empleados. Para ello, es conveniente que haya políticas específicas que reflejen y comuniquen la intención de la empresa por abandonar aquello que obstaculiza el trabajo y que destruye valor.
Estas políticas deben ser publicadas, conocidas al interior de la organización y deben ser intensas (Tushman y O’Relly, 1998). Como parte de las políticas de la empresa, debe considerarse la realización de sesiones en las que se compartan experiencias de éxito innovador de alguna unidad de la empresa.
Promover la innovación requiere tiempo y congruencia absoluta por parte de la alta dirección, así como la repetición constante del mensaje por medio de buenas normas establecidas. Todos los miembros de la empresa deben compartir el mensaje, si se desea impulsar la creatividad.
Carrillo R., J. (2001). El cambio no es suficiente renacer es lo básico. México: Instituto Mexicano de Ejecutivos en Finanzas (IMEF).
Csikszentmihalyi, M. (1996). Creatividad: el fluir y la psicología del descubrimiento y la invención. España: Paidós.
Daft, R. (2004). Organization Theory and Design (8va. Edición). St. Paul: Thomson South-Western College.
Denison, D. y Mishra, A. (1995). Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness.Organization Science 6(2), 204-223.
Hooijberg, R. y Petrock, F. (1993). On Cultural Change: Using the Competing Values Framework to Help Leaders Execute a Transformational Strategy. Human Resource Management, (32), 29-50.
Koontz H. y Weihrich H. (2000). Administración una perspectiva global. México: McGraw Hill.
Quinn, R. (1988). Beyond Rational Management: Mastering the Paradoxes and competing Demands of High Performance. California: Oxford.
Robinson, A. y Stern, S. (2000). Creatividad empresarial: Un nuevo concepto de mejoramiento e innovación corporativos. México: Pearson Educación.
Rodríguez E. M. (1995). Mil ejercicios de creatividad clasificados. México: McGraw Hill.
Rodríguez E. M. (1993). Creatividad en la empresa. México: Editorial Pax.
Serrano B. C. y Rodríguez, E. M. (1995). Creatividad Sensorial, México: Editorial Pax.
Siliceo A. A., et. al. (2000). Liderazgo, valores y cultura organizacional. México: McGraw Hill.
Tissen, R., et. al. (2000). El Valor del Conocimiento: Para aumentar el rendimiento de las empresas. Madrid: Pearson Education.
Tushman M. y O’Relly, C. (1998). Innovación. México: Prentice Hall.
[a] Es Licenciada en Administración por la Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Azcapotzalco (UAM-A) y Maestra en Administración por la Universidad La Salle. Actualmente se desempeña como Profesora-Investigadora en el Departamento de Administración en la UAM-A, Coordinadora del Eje Curricular Teoría de la Administración y Coordinadora del Grupo de investigación Gestión del Cambio y Desarrollo Humano en la misma institución. Ha publicado artículos en libros colectivos y en revistas de investigación.
Contacto: lgmaricela@hotmail.com
[b] Es Licenciada en Administración por la Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Azcapotzalco (UAM-A) y Maestra en Finanzas por la Universidad Nacional Autónoma de México. Actualmente se desempeña como Profesora-Investigadora en el Departamento de Administración en la UAM-A. Ha publicado artículos en libros colectivos, electrónicos y en revistas de investigación.
Contacto: sopr_57@hotmail.com