El propósito de este manuscrito, consiste en presentar una reflexión acerca de la importancia de la gobernabilidad en el sector cooperativo. Para ello, se contextualiza desde una perspectiva teórica, aquellos elementos que son propios de la gobernanza empresarial, el gobierno de las empresas y las pautas de comportamiento que afectan el desempeño organizacional, con el fin de brindar mayor entendimiento en el tema objeto de estudio. Al tiempo, se presenta la forma como opera el gobierno corporativo en las empresas del sector cooperativo en Colombia. Los hallazgos identificados, corresponden a la existencia de tendencias o modelos, los cuales permiten concluir que el sector cooperativo Colombiano ha estado incurso en la implementación de códigos de buen gobierno y otras instancias que aseguran su incorporación y ejecución, tales como los códigos éticos, las normas sobre conflictos de intereses, política de proveedores, etc. No obstante, existe una gran preocupación en el sector en razón a la pérdida de confianza por parte de sus asociados. Finalmente, a manera de conclusión, se presentan las consideraciones que permitan elaborar un nuevo modelo de gobierno corporativo con aplicación para el sector cooperativo en Colombia.
Palabras clave: Gobernanza, gobierno corporativo, modelo de gobernanza, sector cooperativo.
The purpose of this manuscript is to present a reflection on the importance of governance in the cooperative sector. To do this, it is contextualized from a theoretical perspective, those elements that are unique corporate governance, corporate governance and behavior patterns that affect organizational performance, in order to provide greater understanding of the subject under study. At the time, the way it operates corporate governance in companies in the cooperative sector in Colombia is presented. The findings identified, corresponding to the existence of trends or patterns, which allow us to conclude that the Colombian cooperative sector has been caught by the implementation of codes of good government and others to ensure their incorporation and implementation, such as ethical codes, rules on conflicts of interest policy providers, etc. However, there is great concern in the sector due to the loss of confidence of its partners. Finally, in conclusion, considerations that allow developing a new governance model with application to the cooperative sector in Colombia are presented.
Keywords: Governance, corporate governance, governance model, cooperative sector
Los negocios grandes, medianos y pequeños tuvieron su origen en la confianza; y en tal sentido, la palabra, era sagrada en los trueques de mercancías de los mercaderes orientales. Las grandes empresas del mundo y las colombianas propiamente, en los orígenes de la era industrial, para asegurarse la confianza de los clientes, garantizaban la calidad de sus productos y respetaban ese compromiso; el cumplimiento de estos acuerdos, dio lugar a la construcción de marca como ventaja competitiva. De tal forma, la confianza se convierte en elemento primordial para que las organizaciones funcionen (Kelly, 1999, citado en Sievers, 2012). El desarrollo industrial, la llegada de la tecnología, la aparición de la economía simbólica o de los servicios, y la mundialización de la economía, mantuvieron en la calidad, la garantía como símbolo de confianza. Sin embargo, en este proceso, el mundo se vuelve global y sin frontera, desaparecieron barreras geográficas, existieron reacomodos políticos, los valores tradicionales fueron y siguen siendo cuestionados y el mundo se vuelve plano.
Las economías y las empresas crecieron, se obsesionaron por las utilidades y la generación de valor para sus dueños; se consolidaron grandes conglomerados, monopolios y oligopolios, producto de fusiones y adquisiciones, pero también, llegaron grandes escándalos. El caso Enron, según Valero (2012) “fue, y aún sigue siéndolo sin duda, un arquetipo extremo de mala conducta, no solo corporativa, sino, lo que es mucho más grave, sistemática, un verdadero paradigma de una era especialmente desquiciada”; este caso, rompe un silencio conocido y aparece el comportamiento ético y transparente de los administradores, como un factor fundamental de confianza.
Construir marca, consolidar ventajas comparativas y competitivas, no era entonces suficiente para generar utilidades y valor.
Los administradores y los colaboradores de las empresas debían realizar acuerdos y compromisos de comportamiento éticos, que aseguraran que su gestión generaba confianza en sus dueños, colaboradores, clientes y sus grupos de referencia. A pesar de que esta era una práctica silenciosa de las empresas, muy anteriores a estos escándalos, apareció como respuesta urgente a la crisis de confianza generada en el mercado, regresar a lo básico, la Ética Empresarial. Reaparecieron entonces, los códigos éticos, con los cuales se busca regular el comportamiento de las personas al interior de las empresas (Zuluaga y Jaramillo, 2014), y rápidamente se incluyen en los contratos de trabajo que firmaron administradores y colaboradores, y se exhibieron en todos los muros de las empresas, las que, inclusive, para generar confianza a sus clientes, les entregaban los códigos éticos como parte de los acuerdos comerciales.
En esta etapa de regreso a lo básico en la gestión empresarial, se impulsaron normas en estados unidos como la Ley Sarbanes Oxley (2002), “cuya finalidad consistió en evitar fraudes y riesgo de bancarrota”, lo cual consolidó el liderazgo de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos -OCDE-, quien para el año 1999 había publicado ‘Los principios de la OCDE’, que estaban orientados a la generación de acuerdos gubernamentales y empresariales, con el fin de forjar empresas sólidas, confiables y transparentes como condición necesaria para la competitividad y la sostenibilidad empresarial. Estos principios y recomendaciones, se convirtieron desde entonces en la referencia internacional para el gobierno corporativo y la base para diversas iniciativas de reforma tanto gubernamentales como del sector privado (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, 2005), los cuales impulsaron la expedición de normas y políticas, consignados en los denominados Códigos de Buen Gobierno.
Los gobiernos miembros, aprueban los principios de la OCDE, los incorporan en sus ordenamientos jurídicos como vinculantes y obligatorios (Leibfried, 2009). En Colombia, concretamente, el Código País se convierte en una guía orientadora para quienes quieran adoptarlo voluntariamente en la elaboración y aprobación de sus Códigos de Buen Gobierno, de tal manera, que siendo el cumplimiento del código una decisión discrecional, cada organización, dependiendo de su situación en particular, decide libremente cuáles aspectos del código adopta y cuáles no (Superintendencia Financiera de Colombia, 2007); otros sectores, como el sector de las Cajas de Compensación Familiar y las entidades financieras, lo acogen como un proceso de obligatorio cumplimiento. En el sector cooperativo y de la economía social, la adopción de estos principios de buen gobierno es decisión facultativa de las empresas que la conforman. La Superintendencia de la Economía Solidaria, recomienda su incorporación y práctica en el sector Cooperativo mediante la Carta Circular No. 005 de 2013 –‘Guía de Buen Gobierno para las organizaciones vigiladas por la Superintendencia de la Economía Solidaria’-; señala en sus objetivos:
“La Superintendencia de la Economía Solidaria pone a disposición de las entidades bajo supervisión la Guía de Buen Gobierno cuyo objetivo es brindarle a los asociados, directivos, administradores, órganos de control y vigilancia de las organizaciones solidarias, un instrumento de normativa interna, cuya aplicación pueda mitigar, minimizar y/o controlar los riesgos inherentes a la toma de decisiones; como también mejorar las relaciones entre los asociados, órganos de administración, vigilancia y control y usuarios de los servicios que prestan las organizaciones del sector solidario. (…)
El llamado a las organizaciones solidarias es tomarlo como una guía y pasar de la teoría a la práctica implementando el Código de Buen Gobierno al interior de cada organización solidaria.” (p. 3) A pesar de este inmenso esfuerzo, en el caso colombiano, todos los grandes escándalos de las empresas del sector de la economía de mercados y los del sector cooperativo referente a corrupción y a prácticas equivocas de gobernabilidad, se tiene presente que estas empresas contaban con códigos éticos y de buen gobierno; por tanto, surgen cuestionamiento como: ¿Qué pasó?, ¿Dónde estuvieron las fallas?, ¿Cuáles son los aprendizajes que deja esta crisis moral y de credibilidad que enrarecen la gestión de entes gubernamentales y de empresas muy importantes de la economía de mercado y del sector cooperativo?
La hipótesis que inspira este trabajo, consiste en que si bien es cierto, existen los Códigos de Buen Gobierno, no existe un modelo de gobernabilidad que las soporte, valide y legitime. De manera, que el contenido de este manuscrito presentará como unidad de análisis las empresas que conforman el sector cooperativo en Colombia; y el propósito fundamental del mismo, se concentra en presentar una ilustración acerca del alto grado de significancia que constituye la gobernabilidad para el sector cooperativo, independiente del tamaño y del inmenso impacto que pueda representar este tipo de empresas para el desarrollo económico y social del país.
El momento actual que viven las empresas en el mundo como producto de la internacionalización y la globalización, obliga a quienes tienen la responsabilidad de direccionarlas, a emprender e implantar estrategias cuyos resultados conduzcan al logro de los objetivos planeados. No es una tarea fácil, puesto que hay quienes introducen elementos suficientemente diferenciadores con los cuales alcanzan notables ventajas comparativas, consiguiendo desplazar a sus más inmediatos competidores; no obstante, la conquista de estos propósitos, se logra fundamentalmente con la incorporación y ejecución de mejores prácticas de gobierno, las cuales redundan en beneficio de los propios grupos de interés de diferentes maneras; “(…) Por ejemplo, mediante una mayor generación de valor y una mejor gestión de los riesgos (…)”, (Código de Mejores Prácticas Corporativas, Superintendencia Financiera de Colombia, 2007). Los modelos de gobernanza interiorizados en el sector empresarial, se han convertido en los últimos años en un indicador clave de la buena gestión y responsabilidad social de las empresas (Puentes, Velasco y Vilar, 2009).
La gobernanza en las empresas durante los últimos años, se ha convertido en una herramienta prioritaria tanto para “la comunidad de negocios internacionales y las instituciones financieras internacionales, como para los países en desarrollo, los mercados emergentes, y las economías de transición” (Zuluaga y Jaramillo, 2014). En cuanto al marco en el cual se desarrolla un modelo de gobierno corporativo, éste deberá reconocer los derechos de las partes interesadas establecidos por la ley o mediante acuerdos mutuos, y fomentar la cooperación activa entre los diferentes grupos de interés, cuyo beneficio represente la sostenibilidad empresarial (OCDE, 2004).
De manera, que el gobierno de las empresas se constituye en pilar fundamental sobre el cual gira el comportamiento empresarial, y es éste al que se debe dedicar mayor concentración de esfuerzos al interior de cualquier tejido empresarial.
El direccionamiento empresarial, debe garantizar que los recursos se utilicen de forma eficiente y eficaz, y que estén alineados con la planeación estratégica de la empresa y los elementos que la componen -misión, visión, objetivos, estrategias y metas-, además, amparar los intereses de los accionistas y propietarios, y maximizar los resultados económicos de la organización (Martins, Soares y Del Canto, 2013). La aplicación de principios y buenas prácticas en los diferentes ámbitos de la sociedad, ha contribuido al mejoramiento de la calidad en los productos y servicios ofrecidos por diversas organizaciones (Departamento Administrativo Nacional de Estadística -DANE-, 2012).
Desde el punto de vista gubernamental, el Estado debe propender por salvaguardar los intereses de los conciudadanos y, para ello, también precisa de herramientas que generen mayor nivel de trasparencia y confianza en sus diferentes actuaciones. Según Beltrán (2011:11), desde una aproximación conceptual de la gobernabilidad, define la gobernanza del Estado como:
“(…) una cualidad propia de una comunidad política según la cual sus instituciones de gobierno actúan eficazmente dentro de un espacio considerado legitimo por la ciudadanía, permitiendo así el libre ejercicio de la voluntad política del poder ejecutivo mediante la obediencia cívica del pueblo. La gobernanza se logra mediante un proceso continuo con el cual se obtenga un grado mínimo de obediencia ciudadana y una medida suficiente de aceptación popular y de las diversas instituciones.”
El Gobierno ha acogido el término gobernanza/gobernabilidad, a partir de la influencia de las organizaciones internacionales en los asuntos del Estado (Castro-Buitrago, 2011). Sin embargo, Sanín (2014) afirma que el modelo de gobernanza del Estado, en lugar de transformaciones sociales, propone la solución de problemas específicos, sin cuestionar y modificar sus causas estructurales; propone medidas paliativas de coyuntura, sin generar discusión política en torno a las problemáticas sociales, ni participación ciudadana en la toma de decisiones.
La globalización, la internacionalización de los mercados y la desregulación en los países, hacen que el tema de gobierno corporativo sea un tema de gran relevancia en la última década, despertando un creciente interés de orden internacional (Turrent, 2014). La noción de gobierno corporativo, tiene hoy en día tanta importancia en la empresa de capital societario como en las organizaciones del sector solidario. La organización cooperativa, no escapa a esta realidad, pues dentro de su doble papel económico/productivo y humano/social, debe garantizar la sostenibilidad de la organización a través de la permanencia de sus asociados (Toro y Ramírez, 2012).
De acuerdo con la Norma ISO 26000/2010, -Guía que establece líneas en materia de Responsabilidad Social, “La gobernanza es el sistema por el cual una organización toma e implementa decisiones para lograr sus objetivos”; dicho sistema, se caracteriza porque se fundamenta en una estructura y unos procesos claramente definidos, en donde se presenta una alta participación de los integrantes de la organización, se toman decisiones de manera colegiada y existe un liderazgo que conoce a profundidad su entorno y los impactos de sus acciones frente a la organización y a los grupos de interés, y ha establecido claramente sus capacidades organizacionales (Cortés, Romero y Zabala, 2012).
Así pues, han surgido iniciativas cuyo interés ha rondado pautas de comportamientos y buenas prácticas de carácter voluntario, que puedan promoverse e implementarse al interior de las empresas, de manera, que se logre el fin común planteado desde esta perspectiva: crecimiento económico más desarrollo sostenible. De acuerdo con Restrepo (2013), citado por Sanín (2014), algunas de estas iniciativas son:
Dependiendo de las buenas prácticas experimentadas por las empresas, se determinará de igual forma el comportamiento de las mismas. Esta aseveración, se presenta de acuerdo con el objeto por el cual fueron concebidas las diferentes iniciativas en búsqueda de mejorar el estado comportamental organizacional, lo cual supone entonces que quienes las apliquen, garantizarán transparencia en sus actuaciones y confianza entre los grupos de interés. No obstante, “el sector cooperativo el cual se ha convertido en un impulso económico y social para Colombia (Revista Portafolio, 2014), generador de empleo y de ingresos con más de 5,5 millones de colombianos que hacen parte de este” (Ministerio del Trabajo, 2015), ha sufrido por parte del Estado colombiano, la intervención al comportamiento administrativo de ciertas cooperativas; tal es el caso de la cooperativa COOPETROL, la cual, según Laverde, (2015):
“(…) experimenta problemas de gobernabilidad en cuanto los miembros del Consejo de Administración actúan como ejecutores de las decisiones de ese órgano y en efecto desconocen los reglamentos internos en materia crediticia y administrativa, puesto que el presidente se arroga facultades que no le corresponden.” (p. 9)
Cabe destacar, la existencia de casos exitosos, por ejemplo, el de la Cooperativa de Trabajo Asociado RECUPERAR cuyo objeto social, consiste en el reciclaje de basuras. Esta cooperativa, de acuerdo con Toro y Ramírez (2012):
“(…) ha logrado una proyección económica y social que le ha permitido cumplir las necesidades de los asociados, estableciendo una cultura gerencial y de resultados, lo cual ha conseguido la permanencia y sostenibilidad en el sector solidario, como un ejemplo de gestión y proyección social.” (p. 94)
En atención a esta reseña, se evidencia que a través del conocimiento y la aplicación de verdaderas prácticas de gobierno corporativo, se logran mejores resultados los cuales se ven reflejados en el crecimiento, el desarrollo y la estabilidad en el tiempo.
A partir de las reformas del año 1936, Colombia adquiere un compromiso social con los trabajadores y la comunidad, enfocadas a generar políticas para el restablecimiento de la economía y la estabilidad luego de la crisis del 29; con ello, se presenta un abandono del modelo liberal clásico y aparecen capacidades para restablecer lo social, como las prestaciones sociales y las jornadas laborales que pretendían mejorar las condiciones del trabajador (Crespo, 2010, citado en Molina, Quesada y Ruiz, 2011). Con esta original actuación, ejercida por los dirigentes de la época, se comenzaron a evidenciar las primeras prácticas de gobernanza, que si bien por aquel tiempo no se concebían bajo esta denominación, se ejercían en medio del desconocimiento que les podía representar a cada uno de los sectores económicos en ese tiempo.
Con la emisión de la Ley 454 de 1998 -Marco conceptual que regula la economía solidaria-, surgieron las cooperativas como organizaciones incluyentes de las organizaciones de la economía solidaria, creadas con la misión de cumplir funciones de orden económico y social, y prestar servicios permanentes a sus asociados. Las instituciones del sector cooperativo, son empresas de propiedad social que cumplen una gestión de carácter democrático y que promueven unos valores y principios, pero funcionan en una economía de mercado que las obliga a ser competitivas y eficientes como cualquier otra empresa capitalista que se deba regir por el patrón del mercado. Por ello, en el contexto institucional cooperativo, es esencial emplear modelos de gestión sustentados en estructuras organizacionales flexibles y autónomas dotadas de sistemas de información que promuevan el desarrollo empresarial (Hernández y Cruz, 2014).
El sector solidario como co-partícipe de la economía social, viene adentrándose en el tema de gobierno corporativo; es así, como el cooperativismo, intenta también contribuir a través de diferentes acciones institucionales en el mejoramiento del bienestar tanto de sus asociados como de la comunidad. Sin embargo, para llevar cabalmente esta práctica, se debe contar con el concurso y la participación de todos los agentes de interés o, también llamados, Stakeholders. El cambio que de momento logre popularizar las instituciones cooperativas, debe contar con el aporte de todos sus integrantes. La teoría de los Stakeholders, permite fundamentar no solo la participación de los trabajadores, sino la del resto de los grupos de interés implicados en la empresa (San-José y Retolaza, 2012).
También vinculante, es la falta de formación por parte de los asociados de las cooperativas en Colombia, como de sus propios directivos, situación que viene generando alteraciones que inciden en el comportamiento respecto de los modelos gerenciales implantados en éstas, provocando, por tanto, alteraciones en los resultados esperados. Por ejemplo, en el Departamento del Tolima (Colombia), es alarmante que el porcentaje en el cual se concentran los asociados que han recibido formación en cooperativismo, sea apenas del 31.50%, (Hernández y Cruz, 2014). En concordancia, es fundamental que los directivos que aglutina el sector cooperativo, carente de instrucción en este aspecto, ocupen una posición responsable mediante la cual logren formar a los asociados acerca de la importancia de adoptar una perspectiva que les permita asumir un modelo de gobernanza efectivo. Una de las razones por las cuales radica la necesidad de influenciar el sector cooperativo a través de buenas prácticas de gobierno corporativo, es justamente porque en la actualidad se continúan exteriorizando e interiorizando problemas administrativos respecto al direccionamiento de las empresas que conforman dicho sector, las cuales afectan notablemente a la estructura organizacional de las mismas; esto, dada la carencia de gobernabilidad que se evidencia en algunas de ellas. Tal aseveración, se puede soportar en Longinos, Arcas, Martínez y Olmedo (2012), cuando afirman: “También en los últimos años, y tras la proliferación de casos de malas prácticas en las empresas de economía social, se han actualizado y revisado las recomendaciones de gobierno corporativo (…)”. Ante este argumento, debe tenerse presente que las empresas de economía social, por ejemplo las organizaciones cooperativas, suponen al término de su balance social la entrega de buenos corolarios, en razón a que “(…) Las instituciones cooperativistas como expresión particular de la economía solidaria, están orientadas primordialmente al mejoramiento de las condiciones económicas de sus asociados (…).” (Uribe, 2012, citado por Hernández y Cruz, 2014), pero como se puede evidenciar, a través de considerables patrones de conducta no es así.
Independiente de las gestiones facilitadas por parte de quienes les asiste la responsabilidad de impartir gobernabilidad, las organizaciones cooperativas deben asumir comprometidamente el cumplimiento del objeto por el cual fueron creadas, y para ello, es indiscutible el resultado que puede generarse cuando se incorporan con efectiva aplicabilidad el uso de prácticas de gobierno corporativo que redundan en beneficio exponencial elevado a los propios asociados y a todos los agentes de interés que componen la estructura empresarial cooperativa. Dichos beneficios, están representados en una disposición a través de la cual se cumplen los objetivos de la empresa social (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico -OCDE, 2004, citado por Martins, Soares y Del Canto, 2013); en este sentido, el buen gobierno corporativo, no debe entenderse como un fin en sí mismo sino como un medio para el logro de estos propósitos.
Se colige de este apartado, la necesidad de señalar la favorabilidad que enseña la ejecución de un modelo de gobierno corporativo en las organizaciones del sector cooperativo. Al margen de considerar la obligatoriedad o voluntariedad de la adopción de mejores prácticas corporativas, se puede observar que la tendencia en Colombia ha ido más allá de una configuración dominante para las organizaciones y las instituciones de todos los niveles, han creído firmemente que la admisión de este concepto y su correcta utilización, es primordial en la búsqueda de la competitividad empresarial y el rescate de la confianza pública.
Una vez considerados estos infortunados comportamientos, que fueron y son objeto de grandes despliegues mediáticos, pero también de empresas asociativas con gestiones ejemplares, generadoras de satisfacción y valor para sus asociados, el interrogante a resolver es: ¿Cuáles son los factores estructurales que fortalecerían un modelo de gobierno corporativo en las empresas del sector cooperativo? A continuación, se presentan los factores que en este sentido proponen los autores:
El modelo de gobierno de las empresas cooperativas es democrático, aún con las ventajas y limitaciones de este modelo político de administración y gestión; en las democracias escogen a sus gobernantes, así quienes elijan sean las minorías, pero los que gobiernan lo hacen en nombre de todos los habilitados para elegir. Uno de los temas más serios en la gobernabilidad de las empresas cooperativas, es la poca participación de los asociados en la asistencia a las Asamblea Generales de Asociados, la cual elige el Consejo de Administración y el Comité de Vigilancia y Control, órganos fundamentales para el gobierno y la gobernabilidad de las empresas asociativas.
Garzón (1993) citado por Salazar (2010), señala:
“La dinámica y la autenticidad de las cooperativas dependen del grado de participación de los asociados en los órganos de gobierno, entendido no solo como un derecho sino también como un deber, pues de allí depende que exista una diversidad de condiciones que le permiten a la organización desempeñarse y encaminarse; sobre todo, porque a través de esta participación el asociado pueda asumir su verdadero desempeño como dueño y no solo cliente o usuario de servicios.” (p. 129)
Igualmente, como resultado de un estudio realizado sobre cómo funciona el gobierno cooperativo en las cooperativas de Villavicencio, Salazar (2010) afirma: “Las cooperativas por su naturaleza, deben concentrar sus esfuerzos principalmente en que los asociados participen en las asambleas y en la capacitación, pues es allí donde se refleja la gobernabilidad de estas Instituciones.”
De esta manera, estimular, promover y asegurar la participación de los asociados es el gran reto de gobernabilidad en el sector. El asociado debe tomar conciencia que elegir a los administradores y gestores de sus organizaciones, les garantiza tranquilidad y confianza respecto a quienes entregan la administración de sus aportes y de sus dueños. De la participación voluntaria, es necesario trascender e imaginar acciones que hagan vinculante y obligatoria la presencia en este escenario de propietarios y asociados, donde se toman las decisiones trascendentales de la empresa y donde se elige quienes administrarán en su nombre, ocuparán la dirección, llevarán a cabo a la gestión y el control de la organización.
El animus societario, es el que cohesiona una organización en sus buenos y malos momentos. Cuando los miembros de una sociedad no quieren estar juntos porque la asociación no le genera valor, la relación se destruye; esa, es una ley inexorable para entender el comportamiento de los miembros de una organización. En el sector cooperativo, la educación cooperativa ha sido un bastión liderado por los Comités de Educación, otrora obligatorio, hoy no lo son. Fueron los líderes de la doctrina y de los principios cooperativos, los que jalonaron la formación obligatoria de todos los cooperados. Sin renunciar a la formación en los principios básicos del cooperativismo, la estructura y metodología de esta formación, tiene que ser repensada para hacerla más pertinente y relevante para los asociados.
La asociatividad, amalgama la solidaridad y se convierte en columna vertebral de la cooperación, por tanto, sus componentes centrales son el ADN de la cultura organizacional de cada cooperativa. De acuerdo con Martínez (2008), “(…) uno de los problemas que encontramos en la sociedad colombiana son los bajos niveles de solidaridad y asociatividad, el individualismo a ultranza rompe los lazos sociales y debilita las potencialidades para convivir y producir colectivamente”; según este argumento, es frecuente que muchas de las iniciativas de asociación se rompan por no saber conciliar los intereses y conflictos, y no fortalecer los lazos de confianza y solidaridad. Por este motivo, es indispensable que desde el Gobierno Nacional se creen políticas públicas y se ejecuten estrategias para fomentar la cultura corporativa y la solidaridad. Los recursos para educación de que dispone cada cooperativa en la asignación de sus excedentes, deberían reorientarse y focalizarse en el diseño de modelos pedagógicos que reconstruyan la relación emocional con los asociados, soportados en la solidaridad y la asociatividad, como la fuente natural para compartir valor. Son condición necesaria para un buen gobierno corporativo.
En la gestión de las cooperativas, existen serios problemas de agencia; los cooperados, se inmiscuyen en las decisiones gerenciales de la cooperativa porque son dueños con igualdad de derechos. Los miembros de los Consejos de Administración, se involucran en las decisiones operativas de la administración, creando situaciones de cogobierno complejos.
Un modelo de gobierno corporativo, define con mucha claridad los campos de actuación, las funciones y las responsabilidades de cada nivel institucional. Uno es el rol y las funciones de la Asamblea General de Asociados, otro el del Consejo de Administración, los Comités de Vigilancia, y otro el del ejecutor de las decisiones, es decir, el Gerente y su equipo directivo a quienes se empoderan para el efectivo cumplimiento de las políticas y estrategias operativas definidas por el Consejo de Administración de la cooperativa. En este sentido, el corazón de la Gobernabilidad radica en el Consejo de Administración. Hay que precisar que la gobernabilidad tiene en las cooperativas tres niveles (Asamblea General, Consejo de Administración y Gerencia), cada uno con roles y funciones propias, que de no ser claras, generan confusión y caos en el gobierno corporativo de las empresas del sector cooperativo.
Es así, como un modelo de gobierno claro y transparente, le permitirá a la Asamblea General de Asociados, en su calidad de dueños, definir el rumbo de la organización y seleccionar a quienes van a administrar la cooperativa, dirigir el Consejo de Administración y la Junta de Vigilancia, y que por lo tanto, deberán presentar rendición de cuentas para ser evaluados. Ambos órganos, administrarán la cooperativa por mandato de los asambleístas y el Gerente ejecutará las decisiones del Consejo de Administración, a quien le responderá por su gestión, al igual que ante el Comité de Vigilancia.
Dentro de este modelo de gobernabilidad, la evaluación de los administradores es condición necesaria para que exista un gobierno creíble y confiable, capaz, con su ejemplo y acciones, de asegurar que los instrumentos de gobernabilidad de que dispone, como los códigos de buen gobierno y ético, así como las normas sobre conflictos de interés, revelación de información y otros contenidos en los códigos, se incorporen en la cultura de la organización, más allá de documentos que formen parte de los anaqueles institucionales. Órganos de gobierno transparente, ejemplares en sus comportamientos y acciones, son pilares fundamentales de la gobernabilidad, la cual exige liderazgo y actuación consistente desde los órganos de alta dirección.
Existen modelos y metodologías para evaluar el desempeño de la administración, del Gerente y sus colaboradores. Sin embargo, aún no existen metodologías e instrumentos validados para evaluar y medir el desempeño del primer nivel de administración en las cooperativas, los Consejos de Administración y las Juntas de Vigilancia. Ahora bien, la tarea fundamental para asegurar un buen gobierno, es entonces la incorporación obligatoria de metodologías de evaluación al interior de cada uno de estos órganos de administración, empezando por una evaluación anual entre pares o autoevaluación, trascendiendo idealmente a evaluaciones externas especializadas y en el contexto de las características propias del sector solidario. La evaluación del Consejo de Administración y del Comité de Vigilancia, debe hacer parte del informe de gestión que se presenta ante la Asamblea General de Asociados.
La auditoría interna se convierte en un soporte fundamental de un buen gobierno corporativo, esta debe ser la voz independiente e interna que advierte sobre los riesgos operativos y de gestión, así como de los conflictos de interés dentro de la organización. Consolidar esta unidad interna, al igual que crear o fortalecer el Comité de Auditoría y buen gobierno, que reporten directamente al Consejo de Administración, es una tarea muy importante por realizar en el cometido de asegurar empresas transparentes, creíbles y confiables para los asociados y los grupos de interés.
La rendición de cuentas frente a los asociados, los miembros internos de la organización y la sociedad, es una estrategia que construye, crea confianza y, por tanto, soporta la gobernabilidad de una organización. Las empresas cooperativas son de los asociados, pero pertenecen a la sociedad a la que le comparten el valor que crean. Sus beneficiarios van más allá de quienes son sus dueños, los asociados en su conjunto. Lo son igualmente sus colaboradores, las familias de los asociados y vinculados, la sociedad en general. Es este objetivo, compartir el valor creado es lo que las diferencia de las empresas capitalistas en la economía de mercado; de allí, la imperiosa necesidad de incluir la rendición de cuentas como uno de los componentes de la gobernabilidad en el sector de las empresas de la economía social y solidaria.
El modelo conceptual y las diferentes normas que respaldan los modelos de gobernabilidad y gobierno corporativo descritas y analizadas en este trabajo, deben seguir siendo el marco de referencia de las normas y reglamentos que se definan para asegurar una gestión sólida y transparente en el sector. No obstante, dentro de las normativas que se expidan o las teorías que incorpore, el gran reto de las empresas de la economía social y solidaria, es entender y consolidar su modelo de gobernabilidad, enmarcado en una filosofía democrática, igualitaria y asociativa. Un gobierno empresarial sólido y transparente, genera credibilidad, confianza, estimula la asociatividad y la competitividad de las empresas del sector.
Promover y asegurar la participación de los asociados mediante un proceso educativo enfocado hacia una pedagogía de la asociatividad, el fortalecimiento y la evaluación obligatoria de los miembros de los órganos de gobierno y unos sistemas de control y rendición de cuentas, serán uno de los caminos para lograr que los instrumentos de gobernabilidad, más que documentos, se incorporen en la cultura y los comportamientos de asociados y beneficiarios de la gestión cooperativa. De esta manera, construir y consolidar una cultura organizacional de transparencia y confianza, es el gran desafío; aquí, el sector cooperativo, tiene un enorme reto en la ruta por consolidar un modelo de gobernabilidad que asegure la credibilidad de sus asociados.
El desarrollo de este documento de reflexión sobre la gobernabilidad y el gobierno corporativo en el sector cooperativo, permiten concluir que existen suficientes teorías, modelos y normas sobre el buen gobierno. Además del Código Civil y Penal, de Comercio y la misma Constitución, se incluyen normas sobre la gestión y la responsabilidad de los administradores de las empresas. Para el sector cooperativo, existe una Superintendencia de la Economía Solidaria, que supervisa y controla la gestión transparente y eficiente de las empresas que integran el sector cooperativo.
Asimismo, las cooperativas cuentan con órganos de administración y dirección: el Consejo de Administración y un ente de control corporativo denominado Comité de Vigilancia, además de sus propios sistemas de Control Interno, que supervisan la gestión de cada cooperativa. Cuentan también, con instrumentos de gobierno corporativo como códigos de buen gobierno, códigos éticos, normas sobre conflictos de interés, proveedores y grupos relacionados; así, como de la supervisión de la Superintendencia a cargo.
Ante este panorama, pareciera entonces que no se requieren más normas sobre la gestión de las empresas cooperativas y menos aún, más instrumentos de gobernabilidad, gobierno y control; sin embargo, como se documenta en este trabajo, han existido significativos escándalos en empresas cooperativas en las cuales el modelo de gobernabilidad, gobierno y control, ha sido violado por sus administradores, generando desconfianza en los asociados y en la sociedad sobre la transparencia en la administración de estas empresas. Cabe anotar, que no es un mal general del sector, puesto que también existen empresas cooperativas que dan ejemplo de gestión.
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[a] Profesor investigador de la Universidad de los Andes e investigador del CIDE-Fundación Universitaria María Cano, Medellín.
Correo de Correspondencia: hserna@uniandes.edu.com
[b] Profesores investigadores del programa de Administración de Empresas de la Universidad Cooperativa de Colombia-Ibagué.
Correo de Correspondencia: gustavo.rubio@campusucc.edu.com, mario.rodriguezb@campusucc.edu.com