Los grandes cambios producidos en el entorno empresarial y, en especial, los fenómenos de transformación de orden político y económico mundial, han provocado que desde las distintas administraciones se propongan políticas industriales para la mejora de la competitividad de las empresas. La competitividad se entiende como una realidad dinámica y comparativa con las demás empresas, es decir, es un rasgo de las empresas a través del cual aseguran su presencia en un mercado y/o incrementan su participación en el mismo. Estas transformaciones condujeron a nuevas formas de organización económica y empresarial para enfrentar la competencia, lo cual condujo a la formación del clúster, que simboliza el desarrollo regional en los tiempos modernos, cuyos argumentos se exponen en el presente ensayo y analizando la labor desarrollada por los clústeres como estrategia para mejorar la competitividad en un mundo disruptivo.
Palabras clave: estrategias, competitividad, clúster
Large changes in the business environment and, in particular, the phenomena of transformation of global political and economic order have prompted the various authorities industrial policies are proposed for improving the competitiveness of enterprises. Competitiveness is understood as a dynamic and comparative reality with other companies, is a feature of the companies through which assure their presence in a market and/or increase their participation in it. These transformations led to new forms of economic and business organization to face competition, which led to the formation of the cluster, symbolizing regional development in modern times, whose arguments are discussed in this essay and analyzing the work of the clusters as a strategy to improve competitiveness.
Keywords: strategies, competitiveness, cluster
¿Qué estrategia permite redefinir los términos competitivos de un segmento de mercado, de un sector o de un ecosistema global? Hagel, Brown y Davison (2008), ofrecen un plan de acción para atraer a miles de participantes, unir sus esfuerzos y retener su compromiso en el largo plazo a través de crear una estrategia configuradora. Los autores, en su artículo “Shaping Strategy in a World of Constant Disruption”, se refieren a tres elementos clave que, en todos los sectores, son vitales para una estrategia configuradora. Primero, una visión configuradora, o llamado a la acción para los participantes potenciales, que permita clarificar la oportunidad de mercado, trazar un mapa de las fuerzas fundamentales, identificar las recompensas y resaltar la naturaleza compartida del riesgo. Segundo, una plataforma configuradora que defina claramente los estándares y prácticas que ayudarán a organizar y respaldar las actividades de muchos participantes, permitiéndoles hacer más con menos. Finalmente, las acciones y activos configuradores específicos que convenzan a los participantes de que el configurador tiene la capacidad de lanzar sus iniciativas. Estos tres elementos juntos permiten que el configurador movilice rápidamente una masa crítica de participantes y, con ello, desate poderosos efectos de red que pueden traer grandes recompensas en tiempos de cambio rápido.
Casi cualquier empresa se puede beneficiar si intenta una estrategia configuradora, dicen los autores, pero reconocen que no todas pueden ser configuradoras. Sin embargo, demuestran que al participar en la estrategia configuradora de otra firma, una empresa puede descubrir muchas oportunidades de crear valor.
Ante este planteamiento, es importante comprender ¿Qué es la una estrategia? ¿Qué es una ventaja competitiva? ¿Qué es la competitividad? ¿Por qué las empresas buscan la competitividad? ¿Qué es un clúster? ¿Cuáles son los efectos de la integración de clúster? ¿El clúster puede ser una estrategia configuradora?
Para responder estas interrogantes, se presenta una revisión literaria breve que permita mostrar una comprensión conceptual básica, a fin de identificar si el clúster reúne los atributos de una estrategia configuradora.
El término estrategia, de acuerdo con Hitt et al. (2004), exponen que una estrategia está compuesta por compromisos y actos integrados y coordinados, cuyo propósito fundamental es detonar las competencias centrales y conseguir una ventaja competitiva sustentable, aclarando que esta última se logra cuando se aplica una estrategia que crea valor y es difícil de imitar por otras organizaciones. De tal manera, la formulación adecuada de una estrategia permite ordenar y asignar recursos en una posición única y viable basada en las capacidades y debilidades relativas de la organización, toda vez que anticipa los cambios en el ambiente y los movimientos eventuales de la competencia, para alcanzar las metas en el entorno competitivo.
Por tanto, se presume que el directivo de una organización puede, a través de una estrategia, desarrollar una gama de alternativas que le permitan aprovechar sus fortalezas y oportunidades para generar ventajas competitivas que le sitúen por encima de sus competidores.
Ahora bien, de acuerdo con Hagel, Brown y Davison (2008), la estrategia de conformación requiere de tres elementos o pasos para su realización; éstos son:
Una visión de conformación. Se comienza con una visión clara y convincente a largo plazo de la industria o mercado de referencia. La visión tiene sentido de las fuerzas fundamentales en el trabajo, ayuda a los participantes, se prevén las recompensas y la forma de actuar; en consecuencia y reduce el riesgo percibido, por lo que los resultados positivos parecen ser inevitables. No obstante, es importante establecer la distinción entre una visión de conformación y la forma en que las empresas utilizan convencionalmente la palabra "visión". Visiones empresariales tienden a ser demasiado estrechas, ya que describen sólo la dirección de la empresa de articular la visión. Visón de conformación empieza con una perspectiva clara de la dirección del mercado o industria relevante y articular las implicaciones de creación de valor para todas las empresas involucradas. Los actos creativos en una visión de conformación requieren imaginar lo que una industria o mercado podría ser, a fin de desafiar los supuestos convencionales acerca de lo que requiere el éxito. Si bien las opiniones que dan forma deben estar a un nivel suficientemente alto para darse cuenta de la incertidumbre general de negocios y dejar espacio para la experimentación y la innovación, también deberían centrarse de manera más tangible, sobre dónde invertir energía, atención y el capital.
Con la finalidad de evaluar la pertinencia de una visión de conformación, es conveniente realizar las siguientes preguntas:
El segundo paso es la plataforma de conformación. Esta constituye un conjunto de normas y prácticas claramente definidos que ayudan a organizar y apoyar las actividades de muchos participantes; para su elaboración existen dos tipos de plataformas. Las plataformas que proporcionan apalancamiento permitiendo a los participantes hacer más con menos. El apalancamiento es siempre valioso en momentos de alta incertidumbre, ya que reduce la inversión y el esfuerzo necesarios para apuntar posibles recompensas, y que a menudo se aceleran rendimientos reduciendo así el riesgo. El segundo tipo de plataforma de conformación proporciona apalancamiento de interacción al reducir el costo y el esfuerzo necesarios para una amplia gama de participantes a fin de coordinar sus actividades. El valor de clave de ambos tipos de plataforma reside en un conjunto de protocolos y prácticas estandarizados diseñados para facilitar la interacción. Desde la perspectiva de su propietario, una plataforma de conformación ayuda a concentrar el conocimiento de los flujos creados y a determinar cómo los participantes se involucran con el conformador o líder del proceso de conformación.
Con la finalidad de verificar si la plataforma de conformación reúne los requisitos mínimos de eficiencia, es conveniente realizar los siguientes cuestionamientos:
Finalmente, el tercer elemento o paso es la conformación con “hechos” y “activos”. Los activos de la compañía de configuración también se convierten en un factor importante para persuadir a los posibles participantes a invertir en la estrategia de conformación. En este dominio, las grandes empresas establecidas tienen una ventaja potencial como formadoras. Sus activos masivos pueden dar fe de la credibilidad de la opinión de la conformación y la plataforma. Pocos dudarían de que estas empresas tengan los recursos para apoyar una estrategia de conformación. Por otra parte, un nuevo competidor más pequeño se enfrenta a un reto importante en este frente. Cualquier persona que considera la inversión en su estrategia tendría que lidiar con la preocupación tener o no los activos necesarios para competir. Una empresa de conformación puede demostrar a los posibles participantes su capacidad de ejecutar con éxito una estrategia de conformación de las siguientes maneras: Primero, cuando se ejecuta bien, las estrategias de conformación agregan una masa crítica de participantes que luego desata poderosos rendimientos crecientes; el desafío es llegar a ese punto crítico rápidamente. Segundo, al movilizar las multitudes; el compromiso de las empresas de conformación es desarrollar los arreglos institucionales y prácticas de gestión que no solo atraen, sino que tienen la habilidad de movilizar a las masas de los participantes. Sin duda, todas las empresas trabajan con socios para ofrecer más valor al mercado.
Las preguntas convenientes para evaluar el tercer paso podrían ser:
Elementos clave para formular una estrategia de conformación
Visión de conformación
Dar forma a los actos y activos
Plataforma de conformación
Los Participantes
Los tres elementos clave de una estrategia de conformación ejercen influencia, directa o indirectamente, en las percepciones y las respuestas de los participantes potenciales. Utilizando los elementos para movilizar una masa crítica de participantes se emprende el camino hacia una estrategia ganadora.
Ahora bien, toda vez que se ha decidido optar por una estrategia y que ésta puede ser una estrategia de conformación; es fundamental enfatizar que su finalidad es la competitividad en un mundo de constante disrupción al que se enfrentan las empresas de manera permanente. Por tanto, es importante señalar que la competitividad, puede estar vinculada a un país, sector o a una empresa, resaltando en cada caso distintos factores. Desde el punto de vista de un país, la competitividad indica la medida en que una nación, bajo condiciones de mercado libre y leal, es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar con éxito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y aumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos. Por otra parte, desde el punto de vista organizacional, la competitividad define la medida en que una organización es capaz de producir bienes y servicios de calidad, que logren con éxito la aceptación en el mercado global. (Ivancevich, et al. 1996).
Alcanzar la competitividad para una empresa implica desarrollar ventajas que le permitan optar por una mejor posición en el mercado. Para Porter (2000) la ventaja competitiva de un país es su capacidad para incitar a las empresas (locales o extranjeras) a utilizar el país como plataforma para llevar adelante sus actividades. Asimismo, señala que la competitividad está relacionada con la productividad, ya que, la principal meta económica de una nación es crear un nivel de vida elevado para sus ciudadanos, pero la capacidad de hacerlo no depende de la nación imprecisa de competitividad, sino de la productividad con que se emplean los recursos de la nación, por lo que la productividad es el primer determinante a largo plazo del nivel de vida de una nación.
Por su parte, Quero (2008), quien citando a Villareal, afirma que la competitividad va más allá de la productividad, es decir; representa un proceso centrado en generar y fortalecer las capacidades productivas y organizacionales para enfrentar de manera exitosa los cambios del entorno, transformando las ventajas comparativas en competitivas, dándole sustentabilidad a través del tiempo como condición indispensable para alcanzar niveles de desarrollo elevados. De este planteamiento se deduce que la competitividad tiene que ver con los siguientes indicadores: costos, precios, cantidad, calidad, presencia en el mercado, con la innovación, la flexibilidad y adaptación a los cambios, fortalecer y desarrollar la reflexión, el análisis, romper con los paradigmas, ser proactivo, estructurar, organizar y rediseñar las empresas, así como también con la evaluación periódica de las estrategias.
Por tanto, las empresas, para sobrevivir y ser cada vez más competitivas, deben tener capacidad de producir y mercadear bienes y servicios de excelente calidad, así como demostrar interés por los consumidores. Actualmente, para que cumplan con este cometido tienen la posibilidad de asociarse con otras empresas porque cada día los recursos son más limitados y se les dificulta tener acceso a ellos. Para ello, buscan, a través de los mecanismos de cooperación, aumentar el nivel de calidad de sus productos, de tal manera que le permitan aumentar su competitividad.
En consecuencia y de acuerdo con Hill y Jones (2005), todas estas ideas permiten visualizar la necesidad de cooperación basada en la complementariedad como una estrategia que ha surgido para crear las condiciones adecuadas que permitan a las empresas generar las ventajas comparativas necesarias para obtener un crecimiento económico sostenido. Por tanto, el desarrollo de la competitividad depende en gran medida de la complementariedad y sus mecanismos de integración industrial como clústeres, alianzas, asociatividad, entre otras, que permiten a las empresas y países mantener estrechas relaciones entre ellos y aprovechar al máximo los recursos y ventajas competitivas que poseen, haciéndolos más fuertes y estables a nivel mundial.
Con relación al clúster, Porter (2000) lo define como un grupo de compañías e instituciones interconectadas, asociadas en un campo particular y próximo; geográficamente unidas por prácticas comunes y complementarias. Para Ramos (1999) representa un grupo de cadenas productivas con retroalimentación positiva, donde las ventajas competitivas de unas empresas se refuerzan con las de otras, produciendo sinergia.
Uno de los aspectos más interesantes de un clúster se centra en la agrupación de una amplia gama de industrias y entidades relacionadas, tales como organismos gubernamentales, centros de estudio, proveedores (de materiales, información, infraestructura especializada, suministros y componentes, entre otros), empresas e industrias relacionadas, gobierno, instituciones financieras, centros de investigación, asociaciones comerciales y gremiales, así como proveedores de formación especializada, cuyas potencialidades permiten tejer una red de apoyo, cooperación e intercambio de recursos y conocimientos a fin de alcanzar un propósito final compartido donde la relación ganar-ganar se encuentra presente.
De acuerdo con Porter y Kramer, (2011) un aspecto clave de la construcción de un clúster, tanto en los países en desarrollo como en los desarrollados, es la formación de mercados abiertos y transparentes. El resultado es un ciclo positivo de desarrollo económico y social. No obstante, es necesario el tipo correcto de regulación gubernamental debido a que puede alentar a las empresas a crear valor compartido; el tipo incorrecto opera en su contra e incluso hace que los trade-offs entre los objetivos sociales y económicos sean inevitables. Cuando una empresa construye clústeres en sus lugares clave de operaciones, también amplifica la conexión entre su éxito y el de su comunidad. El crecimiento de una firma o varias que forman un clúster tiene efectos multiplicadores, a medida que se crean nuevos empleos en los sectores de apoyo, nacen nuevas empresas y crece la demanda por servicios auxiliares. Las empresas crean valor compartido al construir clústeres que mejoren la productividad de la compañía a la vez que abordan las brechas o fallas en las condiciones estructurales que le rodean.
La conjunción entre la competitividad, las estrategias competitivas y su formulación, constituyen factores claves para lograr que las organizaciones introduzcan de forma rápida y eficiente los cambios requerido para generar un sistema productivo e innovador, dado que la realidad a la que se enfrentan las empresas en una economía mundial globalizada y competitiva impone la necesidad de analizar e identificar cuáles serán las posiciones o alternativas más adecuadas que permitan crear valor económico y social.
Los clústeres son prominentes en todas las economías regionales que crecen y tienen éxito, además de jugar un papel crucial en el aumento de la productividad, la innovación y la competitividad. Por tanto, si son creados con una visión configuradora que permita clarificar la oportunidad de mercado, trazar un mapa de las fuerzas fundamentales, identificar las recompensas y resaltar la naturaleza compartida del riesgo; así como crear una plataforma que defina claramente los estándares y prácticas que ayudarán a organizar y respaldar las actividades de todos los participantes y ejercer acciones y activos específicos que convenzan a los participantes de que las empresas que forman el clúster tiene la capacidad de lanzar iniciativas; esto permitirá que la industria movilice rápidamente a los participantes y desate poderosos efectos de red que pueden traer recompensas en tiempos de cambio rápido contribuyendo a la creación de valor compartido.
Boja,C. (2011). Clusters Models, Factors and Characteristics. International Journal of Economic Practices and Theories, 1(1), 34-43.
Hagel,J., Brown, J.S. & Davison, L. (2008). Shaping Strategy in a World of Constant Disruption. Harvard Business Review. 86(10), 86-97.
Hill, CH. & Jones, G. (2005). Administración estratégica. Un enfoque integrado. Sexta edición. México: McGraw-Hill.
Hitt, M., Ireland, D. & Hoskisson, R. (2004). Administración estratégica. Quinta edición. México: Thomson.
Ivancevich, J., Lorenzi, P., Skinner, S. & Crosby, P. (1996). Gestión, calidad y competitividad. España: Diorki, Servicios Integrales de Edición.
Porter, M. (2000). Estrategias competitivas. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competitividad. México: Ediciones CECSA.
Porter, M. & Kramer, M. (2011). Creating Shared Value. Harvard Business Review. 89(1-2) 62-77. Recuperado de https://hbr.org/2011/01/the-big-idea-creating-shared-value
Quero, L. (2008). Estrategias competitivas: factor clave de desarrollo. Scientific e-journal of Management Science. 10 (4), 36-49. Recuperado de www.revistanegotium.org.ve
Ramos, J. (1999). Una estrategia de desarrollo a partir de los complejos productivos (clústeres) en torno a los recursos naturales, ¿Una estrategia prometedora? Publicaciones CEPAL. Parte I: La estrategia de desarrollo en torno a los complejos productivos. Recuperado de http://www.eumed.net.
[a] Profesor Investigador del Área Académica de Administración, Escuela Superior de Tlahuelilpan, UAEH.
[b] Profesor del Área Académica de Administración, Escuela Superior de Tlahuelilpan, UAEH